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对顾客的重视、恭敬，真是无人能比。”
自然，丰田英二非是等闲之辈，作为世界著名汽车公司的董事长，理应待之
厚礼。但丰田没有想到的是，松下会如此隆重地迎接他，多少年以后，丰田谈到
此事时，仍存感谢之意。
（3 ）要有自掏腰包服务的精神丰臣秀吉是日本历史上著名的政治家，可他
出身贫寒，早年做过仆人和马夫。他做马夫的时候，自掏腰包买马最喜欢吃的胡
萝卜喂它，太太知道后大为不满，但丰臣还是一如既往，尽心尽责，这种彻底的
敬业精神使主人深为感动。后来受到了主人的重用，才得以脱颖而出。
这种自掏腰包服务的精神在菲利浦公司也广为流传。那是世人还不知道日本
有一个松下电器公司的时候，该公司的一位干部到欧洲旅游，偶尔有幸参观了荷
兰的菲利浦公司。菲利浦公司认为客人远道而来，不但让他参观工厂，负责接待
的职员还邀他到家里设宴招待。松下听完这位干部的报告，心想，菲利浦所以能
够迅速发展。原因之一就在于所有员工都有主动为顾客服务的思想和提供服务时
具有自掏腰包的勇气。
松下经常向公司的干部、员工和经销商灌输这种服务精神。松下说，服务有
两种，一种是直接服务，一种是间接服务。作为制造商，要努力生产价廉物美的
商品来服务顾客；作为经销商，要耐心介绍产品，热情接待顾客，保持与顾客的
经常联系，主动询问产品使用情况，提供及时周到的售后服务。
50年代流传着这样一个故事，一位顾客刚买不久的电视机出了故障，负责维
修的人员立即上门修理，由于毛病太多，必须带回修理。维修人员对顾
客说：“真对不起，得过几天才能修好，不过我会尽快给你送来。”那时电
视机尚未普及，电视机工业处在成长时期，故障时有发生，所以售后服务显得尤
其重要。对顾客来说，出现故障以后只要能够及时修理，也就心满意足了。那位
电视机主人也是这么想的。可是他万万没有想到，半小时以后，修理人员带来一
台新的电视机说：“这是敝店的电视机，贵府的电视机修好之前，请暂用这一部。”
客户很感动。
像这样的服务后来很普遍了。据松下公司调查，经销商凡是能够提供这种服
务的，业务都很顺利。
《经营之神——松下幸之助商法》玄机四伏松下稳坐钓鱼台
金钱固然重要，但能打动人心的，还是诚实。
不战而胜的神技
商场如战场，战而胜之，胜者亦伤。如能不战而胜，才是真正的胜利。
松下在一次经营检讨会上对参加会议的各部门的负责人说：“战争必须胜利，
没有比打败仗更惨的了。”但是，并不是打赢了就好，“打赢的方式值得好好反
省。”松下接着说：“最好的方式是，不伤害对方，也没有伤害到自己，却能取
得胜利。不战而胜是一种神技，我们要学习这种精神。”
松下历来反对恶性竞争、流血倾销等既伤自身、又损他人的方法。即使在公
平合理的竞争场合，松下也力求避免与对手的直接冲突，使自己的行为恰到好处
地约束在商业道德认同的范围内。这一点，我们可以从松下成长的历史中找到有
力的说明。在松下征战商场的几十年漫长的旅途中，只有一次例外，松下被索尼
公司的总裁指责为“变卦”，从而使录像机市场的胜券由索尼公司手中转移到松
下公司的囊中。严格来说，即使这次，松下也未违背商业道德。所以，面对索尼
总裁盛田昭夫的怒斥，松下本人一笑置之，并无良心不安之累。
松下是怎样不战而胜，又使对方心悦诚服的呢？
（1 ）无竞争依然降价松下电器的定价策略颇具特色，它与日本商界的普遍
做法不同。通常人的定价，是基于这样一种理论确定的：一个新产品，最初的时
候很少有竞争者，制造商应抓住此机会，采取高价策略，尽快收回投资，以免承
担风险。
但是，殊不知，暴利必使竞争者纷至沓来，恶性竞争难以避免。松下电器则
不同它采取的是低价策略，一开始就把价格定得很低，并随着生产规模的扩张，
不断降低成本，继而又主动地降低销售价，将降低成本带来的好处送给消费者。
这种策略，一是有利于迅速打开局面，扩大市场潜力，提高市场占有率；二是使
后来者感到“无利可图”，望而却步。
松下电器自己开发研制的“独创产品”，几乎无人插足，一统天下的局面常
令电器界的同行惊慕不已而又不敢贸然闯入。松下早年开发的炮弹型车灯，质地
优良，价格低廉，垄断了整个车灯市场。但松下仍感危机四伏，唯恐有人介入一
争雌雄。就在炮弹型车灯畅销之际，松下果断推出它的第二代产品——比炮弹型
车灯更为质优价廉的乐声牌方型电池车灯。
松下一直奉行销量愈多、售价愈廉的行销方针。在乐声牌车灯推出之初，松
下电器卖给批发商的单价，车灯1。25日元，电池0。 25 日元。车灯月销量达到1
万只以后第一次降价车灯减到1 日元，电池减至0。 22 日元。车灯月销量达到5
万只、10万只时，又先后两次降价。1930年，车灯月销量终于达到20万只，车灯
减价为0。60日元，电池为0。16日元。到1937年，售价已减为车灯0。30日元一只、
电池0。10日元一节，一节电池的价格比一支蜡烛还便宜。松下的行销方针，真正
做到惠及千家万户。
松下利用低价策略，牢牢控制已有市场，达到不战而胜的战略目标，进而又
向他人市场渗透，扩大战果，这在商业史上实属罕见。
没订单还生产一万亿元
根据订单作计划，这是一般厂家的习惯做法。订数多少，生产多少，就能避
免风险，但松下电器从不按订单数目安排生产。方型车灯推出之际，一张订单都
未有，松下却断然决定，年产2O万只，结果第一年销售了40多万只；最能说明松
下这种思想的实例是红外线家用电热器，它于1960年由松下电器公司研究出来，
当时的副社长稻井隆义做了市场调查，并以此为根据，制定了年产两万台的计划。
按理，该计划应是无可指责的。但是，当稻井隆义拿给松下过目时，却遭到了松
下的怒斥：“混帐！只有这么少的产量怎么一炮打响？做好生产1O万台的准备！”
“这样太冒险了。”稻井斗胆进言道。
于是松下表示：“要是卖不掉，我用自己的钱全部买下！”充分表现了他的
自信。
大批量生产是松下的一贯作风，即使在经济不景气时期，松下电器从不减产
裁员（战后初期被指控为财阀受政治左右期间例外），松下认为，只有大批量，
才能降低成本，保证低价策略的贯彻，达到不战而胜的目的。
50年代初，日本的经济尚处在不景气之中，刚解除财阀禁锢的松下应邀参加
一次座谈会，在谈到松下电器公司的发展规划时，松下说：“今年要做100 亿日
元的生意，明年要做120 亿日元。”言毕，举座皆惊。当时有人直言不讳地问道
：“松下先生，你说要做100 亿日无的生意，真的能做到吗？”
其实，在场的人都有这种怀疑，在不景气的经济背景下，做100 亿日元的生
意谈何容易！
松下站起来，不紧不慢，胸有成竹地解释说：“这是千真万确的，而且有买
卖的契约，我们非做不可，同时也有制造这些商品的义务。”
这话更使人糊涂起来。在座的人都知道，松下电器从不以订单为依据决定生
产，何来如此众多的契约？
松下接着说：“不错，我们不是靠订单生产，是自由的买卖，因此，所谓契
约并不是指正式的，而是与社会大众之间，心里的契约，一种无形契约。
明白地说，我们的心里认为社会上有这么多的需要，无论如何非赶出来满足
大家的要求不可。这种要求，我们解释为一种无形的契约。“
事实上，松下一直以此为目标来经营公司。虽然没有什么有形的契约，但为
了满足社会公众的需要，松下电器的营业额一直上升，由每年1000万、1 亿、10
亿、100 亿、1000亿，到7O年代初的1 万亿。生产出来的产品都能销售一空，不
能不说是奇迹！
事先没有订单就要生产1 万亿日无的产品