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即该岗位正职。
即营销副总――销售部经理――区域主管――业务员
管理树上的每个位置表示的都是正职。正职之下可设副职，副职与正职在同一个岗位位置上。
虽然通过授权，副职可以对该部门有授权范围内的指挥权，但该部门的领导责任仍然由正职负责。
·逐级沟通
上级对下级可以越级检查，不能越级指挥；
下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。
也就是说，营销副总可以自己或通过其它检查手段检查区域主管、业务员的工作，但他发现问题后，在正常情况下，一般不能越级更改你（或区域主管）的安排，而只能发出指示。
但在有些特殊情况下，他还是可以越级指挥的：
紧急情况：若他当时没有找到你或相应的区域主管，他不能眼看着损失发生，即可越级指挥。
直接下属表示或实际上不服从指挥：当业务员（区域主管）用种种理由不贯彻执行你的指示，任何领导都有权越级指挥他。
必要的情况下，进行整体指挥：如整个营销系统或整个企业举办某项重大活动，所有相关人员都可能统一调归某领导指挥。
申诉和报告是有区别的：报告是在正常情况下，向直接上级请示工作取得指示；而申诉则是告状。
当上级有贪污、盗窃、违法乱纪、有重大出卖和危害企业及滥用职权、对申诉者有重大不公正的行为时，申诉是合法的。不过，只有情况属实，申诉才可成立；如属诬告，申诉者则必须对此负责。
2．销售经理与营销副总的信息沟通
销售经理要多利用营销副总给你的管理经验，虚心接受指导和忠告。不要对批评发脾气，因为那也许能令你改进。
在工作中，你一定要遵循服从的原则，哪怕营销副总偶尔做出了错误的决策，你也无权去判断他的对错，总经理自然会做出公正的裁定。
但营销副总也须遵循逐级的原则，他在对销售工作的检查过程中若发现了问题，只能是将正确的指示下达给你，再由你（必要时通过区域主管）去执行他的指示，而不能直接去指挥你的下属。
3．销售经理与区域主管的信息沟通
如果一个兵团司令要为每个连队决定梯队人选和冲锋秩序，他不仅会殆误战机，而且也将把自己累死。同样，如果一个销售经理对每个区域分支机构都要自行决定人选和战术，他失去的不仅是一次次的商机，同样也失去了自己存在的价值。
请记住：区域主管能很好地帮助你集中指挥分散之兵。
设立区域分支机构不是粟归沧海，更不是大撤退。对分开的兵力，要让它拥有一定的自主权，但你要掌握有效的管理办法。不过，所谓“一定的自主权”究竟是多少权力，100个销售经理恐怕就会有100种说法。
区域主管的本职工作就是受销售部经理之命，联络客户、销售产品、完成本区域的销售、回款目标，攻占当地区域市场。当一个区域主管在一个地区拓展到一定程度后，会容易产生轻车熟路的惰性。此时，你可以采取地区轮换的方法，对各区域主管进行地域的调换。
4．销售经理与配送中心主管的信息沟通
实现销售的重要一环是货品准时、完好地到达客户的手里。而完成这一环节的部门正是配送中心。故业务员在下完订单之后，接下来的步骤就是与配送中心接洽，确定货品发送的时间，同时与客户联系接货的具体事宜，只有货品完好到达客户手里后，才算完成了一次销售。如果货款不是预先支付，接下来的工作就是向客户收款了。
5．销售经理与客户服务主管的信息沟通
客户服务部的重要性越来越引起各个公司的重视，在很多公司中，客户服务部已经独立出来，与市场部、销售部处于平级的地位。
在目前竞争日益激烈的市场环境下，一个公司服务质量的好坏，直接影响到其在市场上的地位，客户已经把服务水平看作了每个公司市场竞争力的重要指标。在日常作业中，销售经理与客户服务主管信息沟通的流畅程度，直接关系到产品的销售及客户的回款，故应特别引起你的注意。
6．销售经理与销售人员的信息沟通
根据垂直指挥的三项原则，既然设立了区域主管，那么你就不能直接去指挥业务员们的行动，但你又必须从他们手中掌握第一手的市场情报，最好的办法就是通过区域主管让他们提交一系列的报表。
不用问也知道，正确的业务资讯绝对重要，但你设计通报系统时也要记得，业务员都很讨厌文书作业。
多数业务员都不注重小节，而且憎恨必须处理的文书工作。这和报告的种类没有关系。
拜访报表、业务预估表、摘要报告、客户活动报告、支出报告……反正业务员就是讨厌所有的报表。讨厌的原因是因为那些都要花时间，占用宝贵的销售时间，而且有些报告填起来很复杂。最重要的原因，是因为那些报告暴露了业务员到底花了多少时间在努力工作。
准时的报告是整个营销信息系统的基础，你不清楚第一线的销售状况，就无法做许多决定。那些销售状况就是第一线业务人员的活动情形。若能将文书作业简化，就能免除许多报怨。有些文书工作绝对必要，但过多的报告却会形成一种障碍。你应该设计出获取市场资料的必要报告，以使业务有效运作。
7．销售经理的述职
营销中心的述职有三种形式：首次述职、定期述职、特别述职
·首次述职
方式：上下级共同对下级的岗位描述条款进行讨论。
发生的时间：
新进人员签订聘任合同前；
新的管理模式正式推行前；
工作性质发生变化导致岗位变动前
述职内容：
叙述工作辖区及范围；
叙述该岗位直接责任；
叙述该岗位领导责任；
叙述该岗位主要权力。
述职达成：
下级接受上级叙述的各项工作任务及责任。
下级接受该岗位的待遇与报酬。
上级确认下级有完成该岗位工作任务的能力。
双方无异议在岗位描述上签字，签订聘任合同，交人力资源部备案，首次述职即告完成。
·定期述职
方式：下级向上级述职。
发生的时间：
各部经理向营销副总三个月定期述职一次；
各主管向本部经理二个月定期述职一次；
定期述职的周期可依行业、企业特点合理确定。
述职内容：
下级：
根据岗位描述的内容逐条报告工作状况，出示相关证据及资料；
结合季度工作计划、汇报工作进度；
提出改进目前工作状况的方案；
对岗位描述中不完善、不合理的条款提出改进建议；
对部门之间长期存在的协调阻碍提出改善建议。
上级：
对下级工作状况提出质询；
回答下级的问题和建议。
述职达成：
上级对下级的工作作出评定；
上级对下级提报的建议给予答复；
下级对上级作出的评定或决策表示接受；
上级确定下级胜任该岗位工作；
人力资源部记录或营销副总秘书记录，上、下级双方签字，定期述职即告完成。
·特别述职
方式
上级向下级对修改部分的述职。
发生的时间：
岗位描述条款严重不合理，上、下级均可提出修正申请；
由于业务范围的调整，各部门职能需重新界定；
人员调动，岗位内部互换时；
工作性质不变的情况下需补充新的内容。
述职内容：
对岗位描述中不合理条款的修正，上级对下级叙述正确条款内容；
由于业务范围调整的需要，上级对下级重新界定工作内容、责任、权力及隶属关系；
同部岗位互换时，上级对下级叙述新的岗位描述；
上级向下级叙述，补充到岗位描述中的新工作内容。
述职的完成：
下级接受上级重新修正或界定的新的岗位描述条款内容；
由人力资源部或营销副总秘书记录，上、下级双方签字认可，即告特别述职完成。
当然，在任何述职过程中都有可能出现达不成一致意见的情况。那时，直接上级应在直接下级岗位描述上加注意见，交人力资源