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交相辉映。
如果你也想每年赚到10亿美元的话，考虑一下上面这个方法。经常性地巡视、研究，提出问题，别固定在同一时间段和某个班次，因为夜班工人会提出不同的问题与建议。另外，亲赴偏远的部门也是必须的，不要只靠备忘录与他们联系。
谨慎举债
Intermark集团在20世纪80年代发展火红的时候，属下有十几家公司，财政状况很好，因此决定实施几个庞大的拓展计划，先是进行了几笔收购，被购并的企业经营范围互不相同，有的规模甚至比Intermark集团还要大。Intermark以5；000万美元购买了一家生产车轮的企业，接着，又收购了一家庞大的体育用品销售公司，再下来就是Pier1。为收购这些公司，Intermark背负了高达3亿美元的债务。
1992年，Intermark宣布破产。要是它当初不举债收购的话，现在应该是一家不错的盈利企业。
要防止企业被债务压垮，必须像城市规划一样，需要制定一个十年的长远计划。对企业经营业绩最差的年份作出大概的估计，并估算出企业渡过难关所需要的贷款数额。在实施每个计划时都应该把这一数额考虑在内，永远别超出负债警戒线。也许企业会因此而错失一些机会，但是重要的是你在动荡年代存活下来。
你也不妨参照一下竞争对手的债务水平。如果对手比你更加精打细算，那你就应该把资金集中投放到企业内部，降低负债额，别在市场上与他们争一时之长。
鼓励非常规思维
Lennox公司是一家生产暖气炉的企业，工作程序非常简单，不过是把金属板折弯、焊接、安装电路、装上一些按钮和一个风扇，没有任何高技术含量。
但是，Lennox有一个与众不同的优点，它的员工在从事简单工作的同时，时刻都在寻找更好的方法。例如，Lennox公司发明了一个屋顶供暖系统Direct Multizone System，可以为16间屋子分别供暖。公司还制造了具有活动墙体的弹性教室，可以根据学生数量和课程的不同灵活变形。另外，它还发明了一种热交换器，不会对金属外壳产生压力，因此不会发出任何噪音。在公众了解碳氟化合物杀虫剂之前25年，Lennox就已经开始研制喷雾罐了。公司的技术人员注意到，化妆品商店中的暖气装置仅仅几年就会出现腐蚀现象，而不是通常的几十年。于是Lennox公司开发了一种陶瓷暖气外罩，有效地保护了金属外皮。
这些产品之所以能够问世，多亏了企业文化中对创造性思考的鼓励与支持。通过采用非常规的突破性思维，Lennox公司的产品才能够高出一筹，占据了庞大的市场份额，使顾客的采暖费用大为降低，并为顾客带去了更加洁净的空气。 要在企业中培养这种氛围，最好让每位经理都去从事一些具体的体力活，比如去回答客户服务电话，让销售人员在实验室呆一段时间，让科技人员和工程师出来与客户打打交道，打破部门界限有利于员工进行换位思考。
制定切实的计划
Honeywell的一个部门开始制定一个产品计划，并据此进行了产品市场预测。他们知道新型的Pentax照相机即将上市，因此估计这一产品会使春季销售量大增。另外，他们还得知企业即将推出两种微型闪光灯，并预计销售量也会因此有所增长，就这样，产品计划变成了销售预测。
基于这种判断，经过一番讨价还价后，部门预算出来了。为了完成计划，每个部门都在要人、要设备、要更多的时间。但是，计划刚刚提交三天，竞争对手美能达公司（Minolta）就宣布推出一款新相机，价格比Honeywell的产品便宜30％。这下可坏了，这种情况可是Honeywell的计划始料未及的，明智的反应应当是迅速调整新型Pentax相机的价格，但是原先的计划中并没有这样的内容，所有人员冥思苦想，但是却一筹莫展。最后，公司决定按部就班、静观待变。
不出所料，美能达夺取了销售榜的头名位置。Honeywell反应不及，失去了领先地位。与此同时，Vivitar也稳步占据了闪光灯市场，把Honeywell甩到了后面。
很多计划往往是闭门造车的产物，非常僵化，缺乏现实基础，因此根本无法实行，结果变成了一纸空文。
要让计划可行，必须速战速决，避免拖拉和对经济形势、成本、市场与竞争对手的武断猜测。要尽量多考虑到对经济形势恶化或好转的应变对策，预则立，不预则废。
不断提高产品质量
Fisher…Price有一个原则，他们认为玩具必须具有长久的娱乐价值。这就是说，提供给孩子们的玩具必须具有耐久性，即使经过长期玩耍也仍然能够保持孩子们的兴趣。企业采用下落试验和强度检测来检验玩具产品的耐久性，而且在一家私立学校花了几周的时间对孩子们进行细致的追踪调查，以此测定产品的长期娱乐价值。
这些标准的采用使得Fisher…Price的产品信誉卓著，这是建立在质量上的信任，他们生产出的优质产品既节省了广告支出，又减少了因退货、消费者的反感以及每年重新调整生产线而产生的巨大费用。
质量的影响是多方面的，质量提高了，保修的费用就会减少，效率就会提高，市场营销的成本也随之降低。但是，质量管理决不能仅仅是一句空话或一条标语，而必须是一个明文规定、由整个企业奉为圭臬的原则。
你最好在一个月里随意挑一个日子到基层巡视，专门检查企业某一部门的质量问题。在进行质量调查时，花一整天的时间向员工和客户询问，找出问题并想出改善的方法。很快，每位员工也会养成这种习惯，并进一步发扬光大。这时候，〃质量第一〃就成为了企业文化的一部分。
加快企业反应速度
金属冲压企业Davis Industries出现了大幅亏损，形势每况愈下。为遏制这种势头，企业对自身的经营运作进行了检查，结果发现工程设计与工厂运营之间的脱节现象极为严重。公司一共有九名工程师，但是其中只有两名定期在生产一线工作，而这两人却又不参加工程设计工作。这两位工程师向一个属下根本没有其它人员的老板汇报工作，这位领导把情况再汇报给自己的上级，而他的老板手下也都没有其它人员。
Davis Industries迅速改革了运营系统，聘用了一名新的工程设计经理，把二十多个项目分派给九位工程师分别负责，企业的组织结构实现了扁平化，从而提高了效率。
森严的等级制度使企业丧失活力，经理人员因此闭目塞听，人浮于事。要加快企业的反应速度，必须进行企业结构改革，取消中间环节。很多人员会犹豫不前，纷纷抱怨这样做会失去对企业的控制，对此千万不要听信。层次过多可能会给企业带来井井有条的假象，但实际上管理效率更加低下。
应当把下属人数在四人以下的管理职位统统取消，这种人员的工作量不足，反而会无事生非。
要想取得成功，单纯靠这些增加利润的方法还远远不够，只有等你的企业已经在竞争中迎头赶上、消除了破产风险、精简了人员并保持住稳步前进的趋势之后，才能全部依靠这些原则巩固成果。在达到这一目标之前，你必须精确把握时机，同时具备有效扭转不良后果和正确判断轻重缓急的能力。
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