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增加利润十大原则
采取一系列简单方法，能够大幅度增加利润。Gary Sutton 著
如果你的企业亏损严重，在稳定了现金流并实现收支平衡后，仍然不敌对手的话，下面将要谈到的十条原则会指引你及时改变策略，迅速扭转局势。实施这些规划要求企业勇于变革、确定现实目标，并提高承担风险的能力与技巧。
坚持方向和核心理念
看到统计数字，商店经理不禁大吃一惊，作为Home Depot连锁店的经理，他见过不少快速赚钱的例子，但是，这一次的数字实在太惊人了，在一无风险二无投资的情况下，他居然找到了一个能为企业增加1；400万美元的年销售额的方法！三个月之前，这位经理批准在收款处附近设立一个Hanes牌女袜的专柜，由Hanes的经销商先发货，Home Depot在60天内付清货款，尼龙女袜零售价格是每双3美元，Home Depot的进货价格为2。4美元。
这位经理仔细查看了专柜的销售情况，他研究了尼龙丝袜的包装，接着又找收银员询问Hanes产品的销售量，收银员告诉他说：〃今天已经卖出了3打袜子，昨天卖得还要好。〃据此，这位经理估计，Hanes尼龙女袜的销量大约是每天75双左右，销售额为235美元，这样下来一年就是85；000美元，全部160家连锁店每年在这一新商品上的销售额就要超过1；400万美元。这种丝袜卖得很快，根本不用等到付款期限到期，货款就能全部回笼，因此完全不需要资金投入。
商店经理又进行了深入的研究。最后，他把报告呈交到地区经理办公室，并对即将得到的答复成竹在胸。但是他错了，地区办公室否决了他的计划，他们把他的计划称做〃不错的小生意〃，然后提出了他们的理由：〃我们增加这项销售恐怕会得不偿失，这种生意不适合我们，它有可能破坏我们的形象定位。我们是Home Depot，为有房产的人提供房屋与庭院方面的用品。我们不卖自行车、糖果和服装，也不卖丝袜。我们清楚自己的经营方向，这其中不包括连裤袜这类东西。〃
Home Depot的管理者清楚自己在做什么，他们对Home Depot的定位非常清晰，并且明确地传达给这位商店经理。坚持企业的经营方向与核心理念是企业长期盈利的基石。
指望通过某种商品能为企业带来巨额收益是企业经营失败的一个主要原因，没有任何东西能够使企业一夜暴富，在〃成本〃栏目下的那些令人讨厌的支出项目都会一点点地侵吞你的利润。你在进行大肆扩张时就会遇到这种情况，贪大求全就意味着对企业资源的分散和浪费。
比顾客更了解顾客
State of the Art公司是家生产会计软件的公司，而Franklin印刷公司则承印软件的说明书与文字材料。每次State of the Art公司在接到紧急订货时，总是不断催促Franklin印刷公司放下手中其它的活，专门赶印他们的说明书。
星期五快下班时，State of the Art公司的采购员Polly又向Franklin印刷公司的代表Karen下话了：〃我们星期一就要提货。〃Karen恳求说：〃如果你们能提前一周通知我们，我们就能为你们节省一半的费用。〃
而Polly回答道：〃你不明白，你们那点油墨纸张的印刷费用每套的成本只有8美元而已，而我们的一套软件产品要卖到500美元。现在我们还有欠货未交，8美元算不了什么，我们可不能就为了节省区区4美元而多等一天。我们现在就要！〃
结果，Franklin公司的装订车间整个周末都在加班，保证了周一按时交货。客户付了双倍的价钱还非常满意。但是Karen继续努力说服客户（她本来无需多此一举）。很多企业都会对她的建议置若罔闻，他们宁愿多花钱，宁愿这样错下去。
Karen对Polly说：〃你们确实是在挣大钱，但是我们每月交付给你们的印刷品平均收费为12；000美元。你看，你只要每星期一花五分钟时间，估计一下今后一、两周的需求量，我就能每月为你省下6；000美元的加急费用。〃
客户最终接受了这个建议。通常，一位普通的销售人员是不会花这种心思的。但是Karen想客户所未想，主动替客户考虑。客户经常是只顾眼前，你必须要比客户自己还了解客户，才可以切实地满足他们的愿望。
定期削减成本
SeaWard International公司在弗吉尼亚州的Clearbrook买下了一个废弃的造纸厂作为工厂，把通过购买二手与废弃设施节省下来的资金用于工厂自动化。在一个以廉价劳力、手工加工与效益波动为特点的行业中，SeaWard已经实现了电脑控制与自动化，从而加强了对减震产品性能的控制。
SeaWard公司总经理Frank March说：〃我们花了将近一年的时间对切削机进行设计，使之可以根据减震器的各种型号对原料进行准确的切割。这项花费了一年时间的工作非常值得。现在，我们的废料率比以前降低了一半以上，等于减少了3％的成本。3％的价格优势可以使我们增加10％的销售量。接下来，10％的销量的增加又可以让我们在购买原料时把价格进一步压低。〃
企业通过定期削减成本支出，可以同SeaWard International一样实现利润增长。削减利润的关键在于对每项服务或生产部件进行认真审查，确定外购部件的费用是否低于本企业的生产成本。如果确实如此，就应当立即停止自行生产。如果外购费用真的低于你的生产成本，就说明你早已丧失了对生产程序的控制。
确定合理价格
Smiley Industries公司赢得了一份为阿帕奇直升机制造变速箱零部件的合同，麦道公司（McDonnell Douglas）是阿帕奇直升机的总承包商，以前的承包商负责生产全部部件，所以可以在生产线许可的范围内对部件规格进行灵活组合。但是现在每个承包商分别负责一个部件，必须严格按照规格生产。
Smiley公司在处理一块大于正常尺寸的稀有钛镍钢合金的问题上遇到了困难，如果采用常规的速度对这块部件进行切削，就会产生振动，根本不可能达到合同要求的每英寸一万转的规格。
Smiley公司苦干了两个月，总算解决了这个问题。但是加工程序所需的时间比合同规定的多出两倍。Smiley公司找到麦道公司，说明了这一问题。 麦道公司的人员问道：〃你们希望我们怎么做呢？〃
Smiley的人员说：〃你们必须为每个部件付给我们双倍的加工费。我们当然必须遵守合同，但是我们解决了一个重大问题，用我们的方法制造的部件比你们以前收到的部件质量高得多。现在这个部件第一次实现了相互转换，这样一来就大大降低了你们的维修费用。〃麦道公司让步了，甚至同意预付一部分款项，以补偿Smiley公司垫付的费用。
提价有时是必须的，试着把没有赚钱的产品与服务的价格提高10％，看看效果如何。有些客户会对此无动于衷，这样一来你的产品就赚钱了。有时你也会失去一些生意，但是你可以从留下的客户身上把钱赚回来。也有些客户会立即停止和你打交道。不管怎样，你已经分清了哪些客户是能给你带来效益的，哪些不能。
积极参与企业日常运作
David Packard与Bill Hewlett惠普的两位创始人在加利福尼亚创业的时候，他们的兴趣绝不仅仅限于技术方面，他们对人也非常了解。到二十世纪八十年代初，他们已经取得了传奇般的成功，因而广受关注，他们的经营理念甚至成为了一个管理术语…MBWA，即〃走动式管理〃。
例如，Hewlett每天四处走动，有时到货运部门查看一下定货进出的流程情况，他在那里学到了许多东西。在他带着满意离开后，他又踱到生产车间，看看生产环节有什么疏漏，他经常会在那儿呆上一整天，研究改进方案。
1994年，惠普公司的利润高达16亿美元，Packard和Hewlett也逐渐淡出了企业管理，他们创造的卓越的企业文化同他们的脚踏实地的风格交相辉映。
如果你也想每年赚到10亿美