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竟勰睿嗉粗耙挡⒎且愿鋈说那楦形枷颍且匀挝裎枷虻摹！×废啊�4—8（1）你的工作上有正式的工作评估吗？
（2）你会留下自己的成就纪录吗？
（3）当时机到时，你会充满自信地将它们提出来吗？ 有时在进行评估时，或者在某些情况之下，雇主可能会提出：“我们觉得你的表现不是很好”，或者“我们觉得你的心态并非我们乐于见到的。你 实在不符合公司形象！”等等的声明。如果你面临此种批评形式的挑战，而且假定你依然希望待在这家公司，那么你就必须找出隐藏在这些极度含糊的 声明背后的真正原因。之后，你才能够选择是否要去改变那些令你经理不悦的原因。倘若你找不到任何直接的答案，那么可能仅仅是经理讨厌你。就是 这么不凑巧！要不然也可能是你的经理不好意思告诉你他（她）心中的疑惑。
假使如此，你就该有自信地查一查究竟是什么原因。唯有在了解事情的始末 之后，你才有立场使你的老板恢复信心，或者才有可能改变自己的行为。
练习 4—9（1）你认为你公司的经理期待他的员工具备何种特质？
（2）你具备了其中多少属性？
（3）身为一位经理，你清楚自己所期望的公司员工特质吗？
（4）身为一位经理，你如何坦白直率地将你对下属的期望告知他们呢？ 如果公司缺乏此种正式的评估作业，那么想让自己的价值得到认可的员工，倒不妨主动提出这项建议。所以如果你在工作上的表现至少和同等职位（或薪资较高）的同事做得一样好（甚至实际上超过他们），你会怎么做？ 抱持消极态度的人就会什么也不做，只等着别人来认可自己的工作表现。激进的态度可能会使你和老板打上一架，即使你已经打算离开这家公司，通常 也不会有人认为这是个好主意。至于有自信的反应则是，搜集一些有关自己进步与所遭遇情况的事实，然后亲自将你记录的实例呈递给经理。这种自信 的行为表现可能产生什么结果？我们来瞧瞧。
起码你的主动精神会受到赏识，而你呈上的这些实例也会存档于经理的 办公室中。（你已经是有备而来，所以随身带一份影印本）。下次举行评估作业时，你可能就会获得加薪或晋升，要不然也会是优先考虑的对象。此外 你或许会有机会参加进修课程，或接受额外的训练。万一你所报告的消息并未全然正确，而你的同事可能也有一些你不知道的任务或职责。哦！如果是 这样的话，下次的家庭作业你就会做得好一点。也或许，谁知道呢？有时就是这么凑巧，你的公司虽然相当高兴你做了额外的工作，但却没有任何实质 的表示。的确他们可能会有口头表示，但是？？。这个时候！你应该保持缄默，别做无谓的抗争，倒是应该开始寻找一家会给你的工作表现适当报酬的 公司了。
练习 4—10（1）想一想，有哪个工作表现的实例，最可能让你获得额外的报酬或升 迁的机会？
（2）将它写下来，并考虑一下真确性。
（3）排练一次呈递实例的情况，不妨请一位朋友（非同事）来协助你进 行预演。
有时雇主会聘请外部的管理顾问公司来进行正式的工作评估。他们有一套比你的老板所利用的方法更加严谨的计划与规则，当然这就是你的公司聘 请他们的原因。现在我们来看一看一个此种情况的实例，并想一想可能产生 的问题。
1。宝琳的工作评估 宝琳在一家证券公司的某部门担任行政助理。她的上司约翰从一开始就很乐意教宝林如何做事。他本身并不是一个非常热中工作的人，慢慢地宝琳 就接手了他的大部分职务。约翰通常只在宝琳完成了工作，要送出办公室前，才在上面签个字。因此到了不久之前，宝琳几乎已经一手包办了办公室内所 有大大小小的事。就在同时，公司高层管理阶层发觉本身并不太了解公司内部的一般状况，因此他们决定聘请一家专门从事工作评估的公司来查明事情 真相。
这家公司的专家们按照约定到达了公司，他们交给了宝琳一份表格，要 求她必须写下自己曾经做过的工作事项。这份表格必须由她的直属经理，也就是约翰签字，以做为工作评估中“日常表现”一项的依据。宝琳据实地填 完了这份表格，但是却感到非常惶恐不安，然后她把这份表格送去给约翰签字。当约翰看完了她的表格，而且还被要求签字时，他和宝琳两人的焦虑简 直是不相上下。
“但是你得搞清楚，”他说，“你写下了这么多的工作事项，其中有的 是我的工作，我的职务。”
“话是没错，”宝琳回答，“但是这份表格就是要求我据实填写，而这 些都是我做过的，我只是把它们写下来罢了。”约翰对此嗤之以鼻，“我是不可能签字的，它让人觉得我好像什么事也没做似的。”
宝琳停顿了一会儿，不知如何是好，接着灵机一动说，“你的职责是属 于全面性的，而且我的工作也的确都经过你的签字。”即使如此，约翰还是显得忧心忡忡，他已经无法再忍受目前的这一切了。他对着宝琳大吼：“我 不会签的，我不会让你有机会告诉别人，这一切都是你做的。这样会让我丢了饭碗！”他从桌上拿起一支红色原子笔，划掉了宝琳表格中填写的好几项 工作，然后退还给她。“现在你出去再整理一次！”他要求宝琳。
练习 4—11 如果下列这些人都向你寻求忠告：（1）宝琳（2）约翰（3）公司的高层主管 对于每种情况，你各会给他们什么忠告？亦即为了解决这种情形，并且适当地维护自己应有的利益，他们应该有何自信的行为表现？ 管理者经常面对的一个问题就是，必须去惩戒或者甚至开除员工。在此情境下，部属是不可能和你心有戚戚焉的。如果身为经理的你又非常渴望受 到他人的喜爱，那么你便会因此困扰不已。希望不要导致属下员工的痛苦，是你自然本性的流露，然而也是你必须接受的感觉，不必为此感到难过。此 外，本性中亦存在另一种较不高尚的感受，那就是害怕面对部属在知道自己即将受惩戒或被开除时所产生的反应。无论你的感受是属于哪一种，首要之 务还是要尽可能地将公（工作职务应有的态度与原则）与私（个人被喜爱的情感需求）两者分开。唯有将这件事做得好，才能够一方面于私表达你诚挚 的遗憾，另一方面又不失自信与效率。
我们不妨来想一想这种情况：如果就个人职责所在，你基于正当理由决 定要开除一位员工，你会怎么做？我们之所以会说“就个人职责所在”，那是因为对我们而言，似乎负责做成此类重大决策的人，本身也应该有执行的 责任。
练习 4—12 你是“老人之家”的主管。一位看护助理向你承认偷了一位居住者的财物。你知道这位员工必须照顾生病的年迈父亲，一直承受着极大的压力，而 且在经济方面也非常地拮据。即使如此，你还是有责任要将其免职。
（1）你如何坚定自信地告诉员工他被免职了？ 现在你必须自行应付这位员工的情绪反应。事实上，你必须应付的是你自己的情绪反应。
（2）你希望这位员工有何反应？
（3）你该如何有自信、坚定地回应？ 最后你不妨想一想：被炒鱿鱼可能是这位员工最好的下场，只是千万别以为被解雇的这个人也会有相同的想法。 有时身为公司员工的你，也会碰到主管想开除你，却无权如此的情况。
这种情况经常发生于公共部门。以继续教育的讲师为例，其主管为此部门的 负责人，但聘雇与免职权则操于地方教育委员会之手。这种职责划分并不合宜，因为受雇者与主管双方都可能卡在均不合适的立场上，动弹不得。我们 来看看保罗的例子。
2。保罗的难题 保罗是一个已近而立之年的男子，他职业生涯的前大半辈子都在当个工业技术人员。当他被裁员时，“很幸运地”在当地的技术学院找到了一个悬 缺的教职。他非常喜欢教书，也很乐于和学生、同事相处。然而不幸的是，保罗个人的生活遇到了一些难题。被裁员的压力、短期的失业，以及他的新 工作，在在都让他的妻子和彼此的婚姻承受了过重的压力。她请求离婚，保罗对此则报以愤怒和沮丧。这种沮丧却影响了他的工作表现。他负责学生的 评量工作，但有些分