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先讨论有关“共鸣的理解”态度。以巨人队藤田监督的事例来说。他率 球队远征他地。在抵达当地机场大厅时，藤田就问当天出场的先发投手：“情况还好吗？”而这位投手却以低弱的声音回答：“嗯，还可以。”藤田心里 觉得这位投手与平常的状况大一样，但还是让他匆忙地上场比赛。球赛才开始，这位先发投手就显得有些失常；到了第三局，应该接到的滚地球却漏接 了，反而让球弹了起来打到眼睛。这位投手痛得蹲在原地，大会只好赶紧派遣一辆救护车送他到医院急救。这位投手最后却变成单眼失明，因而结束了 他的运动生涯。事件最后竟然演变到这种严重的地步。问题到底出在哪里？
原因是这位投手为了家庭方面的问题而伤脑筋，所以他的精神状况不是很 好。身为监督的人，随时都要注意队员。藤田监督当然也很尽责，直到开赛前，他还在询问投手的状况，但是问题就在于之后的追问与行动处置。如这 位监督能更进一步地走到这位投手身旁积极地问他：“看起来没有精神哦！
是否有什么心事？“如此一问，就可能会问出他有家庭方面的烦恼事。就因 为未进展到这种地步，所以无法知道他为何不能放松心情投球的真正原因。
这个事件之后，藤田监督常记取这个教训，从此他就随时注意选手们的精神 状况，以避免再有类似的事件发生。
很希望各位领导者也能做到仅凭早晨的一句问候语，而能推测属下的精 神状况。不管在任何情况下，只有表现共鸣的理解态度，才是关心属下和面对怀有问题意见的属下应持有的态度。也有一些领导者认为，要衡量男性属 下的现状，就利用“立、食、色”来判断。“立”指激昂，这当然是属于自己本身的事，凡事都应先有健康的身体为前提。“食”指食欲。最好不要忽 视早餐的重要性。这是指在注意均衡的饮食习惯。“色”指排泄物的颜色。
早晨以颜色与形状来判断排泄物是否正常。至少这立、食、色可以说是健康 的测量器。但这立、食、色若不是属下本人的话，其他人是无法得知的。所以有些领导者说：“就因为我不是他本人，所以才不知道真实情况如何。不 过仔细观察每天的举止行动，就可以了解其基本状况。”所以只要具有观察力，还是可以办到的。既然身为一位领导者，就应该要求具备掌握属下状况 的能力，并且把它当作是自己努力的目标。
共鸣的理解
类型 特征 注意事项
共鸣型
理解型
教诲型具有聆听别人的技术，能聆 听属下的倾诉。尊重他人的 自主型，让属下自动自发。
能够了解属下或成员的言行 举动。只会说“懂了、懂 了”，完全忽略后贯工作。
以身为人生与工作上的前辈， 表现出教示他人的态度。将 自己的经验、体验塘塞给属 下或成员。
可称得上是位理想的领导者，但 也应随时注意整个工作环境的士 气。
过于负责。善解人意固然很 好，但身为领导者，对这方 面环需再探讨。
近来的年轻人虽然应该仍要聆听 别人的教诲，但大部分的人都把 它当耳边风。或许以幽默的说法 反而比较容易接受。
指示型
认为共鸣的理解起不了作用。 专制。工作方面，对于目标 达成，其要求相当严格。
令人讨厌的基本领导者类型。对 年轻人而言，能让他人自由发展 的领导者，才是领导者。
（4）认知协调分析 根据资料显示，肺癌与抽烟有关。这种报告令嗜烟者相当困扰，不知该如何是好，其中甚至有人勇敢地下定决心要彻底戒烟。然而，对大多数的老 烟枪而言，香烟是难以舍弃的“粮食”。虽然有人大声疾呼珍惜生命，但还是有人不顾一切地自我享受。
面对这种情况，老烟枪会以怎样的心理，采取什么样的行动呢？首先， 他们开始收集证据，证明香烟不会危害身体，而且寻找一些没有医学证据而任意发表香烟与肺癌无关的一些资料。愈迫切得到这方面资料的人，就愈坚 持自己的吸烟权，所以嗜烟者很不希望收到一些对己不利的信息，他们只希望获得对自己有利的资料。这是任何人对于迫切获得自己期望的信息时，都 会有的应付态度。例如，你想买部车，所以连看报纸都会专注于汽车方面的广告。一直想拥有属于自己房子的人，看到有适合的房子，却又买不起，就 难免埋怨自己不争气。就像这些人，对自己所关心的信息，都表现得比较敏感；对于不想取得的信息，就会极力反对，而且会积极地寻找反驳资料。在 肯定的状态下，所获取的信息，就比较信赖它；相反地，在否定情况下取得的信息，就会产生强烈的猜疑心，一心只想束定它。像这种对于构成认知要 素不一致的情况，称为“认知的不协调”。曾经发生过这么一件事。某位业务员前往客户处拜访，主要是洽谈生意上的细节。买方突然提出要以招标的 方式购买，此时这位业务员立刻慌了手脚，显得很着急。因为在此之前，这位客户从未以招标的方式采购，而且对卖方提出的价格也都很满意。无法理解真相的业务员，就用尽所有的办法收集能让买方回心转意，以议价方式购 买商品的相关资料。然而他所取得的信息，尽是一些不利于己的内容，于是他干脆直接向客户索取情报。结果当然可以预见，虽然他想尽了办法，终究 还是得不到令人满意的答案。事到如今，他只好收集其他竞标厂商投标价格的资料，于是他毫不犹豫地以低于别人的价格投标。还好得标了，并且取得 客户的订单，但在公司内部，却造成了严重的不良后果，因为制造部门强烈抨击他所报的价格。在这个事件中，这位业务员收集信息的态度是完全错误 的。首先，他应该先知道，买方为什么改成以招标的方式购买？必须探索当时的背景。其次，他过于拘泥竞标厂商的投标价格，而忽略了成本观念。即 他没有认清眼前的状况，而自己搅乱了信息。这位业务员的行为，就是一种极需要好消息而排除不利信息的心理在作崇。所以老烟枪也不应随便找信 息，他们应该冷静地掌握其间的因果关系。
卓越的领导者应积极地收集“忠言逆耳型”的信息。因为所谓利己的好 信息，都是被人刻意编造出来的，大多缺乏可信性。反之，不利于己的信息，一旦进入了经营者的耳朵里，往往会变成好的信息。因此，领导者千万别忘 了在不利的信息里，才有事实存在的真理。
（5）人际错觉分析 这是一则日本笑话故事。“喂！把这些文件拷（拷贝）了吧！”接到命令的女职员，慌慌张张地就拿着文件跑到焚化炉前，把那些资料通通烧成灰 烬。还有一则故事：“主任，您桌上的灰要不要弄掉？”“哦？好吧！”于是这位女职员不慌不忙地弯下腰，鼓起腮帮子，对准桌面？？“呼——”。 主任则愣在一旁？？。以上两则笑话，可以客观地看出两位主任都有错误。
如果这是普通的笑话，只要能博君一笑也就罢了。但如果透过双方意见沟通 的观点来看，则不难发现他们失策之处。
以单向的方式进行意见沟通，通常只有四分之一的机会，能把意思正确 地传达给对方。而剩下的四分之三若不是被误解，就是在被曲解意思之后，又再度转达给第三者。因此，在传话时应力图采取 two＝may（双向沟通）方 式。双方沟通不但可以相互确认意思，还可了解对方的用心。此乃意见沟通上不可缺少的要素。就以刚才的例子来说。主任忽略了对象的认识，即对象 的正确评估，因而做出缺少基本意见交流的举止。站在专家的立场来说，这两个例子很明显地可以看出主任处置错误。换句话说，对女性说话应该略带 兼卑的语气，所以要麻烦他们为你做事时，最好能加上一句“麻烦到三楼复印！”，或“麻烦用抹布帮我擦一下桌子！”等委婉的语句。
错觉大多是听者自己单方面的解释，或者是由于判断的不当而引起的。 而意思之所以被歪曲，也多半是传达者的信息短送，或听话者自己任意解释信息所产生的。同样地，视觉上的错觉也是相同的道理。只是视觉上的错觉 没有传达者介入，所以真正的起因在于看的人自己任意解释所见之事造成的。视力是相当纤细的感觉，大家都知道喝酒会