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努力工作，苦练军事技术。他除完成本职工作外，还经常利用节假日和休息时间做好事，助人为乐。他在日记中写道：要“把有限的生命，投入到无限的为人民服务之中去“
，并全心全意地实践解放军“为人民服务”这个宗旨。他殉职后，国防部命名其所在的班为“雷锋班”。毛泽东亲笔题词，号召全国人民“向雷锋同志学习”。从此，全国广泛开展了学习雷锋的群众性运动。
雷锋是解放军培养出的、能够创造性实践并完成组织使命和任务的杰出代表。雷锋是一名普通战士，但加入到解放军这个组织后，他把“全心全意为人民服务”这个组织宗旨融于自己的全部行为中，并全身心地身体力行。他在圆满完成自己的本职工作后，还继续在本职工作之外实践解放军的宗旨。而这种实践，又是每个人都能做到的小事。如，帮助列车员打扫车厢，帮助受灾的群众，等等。这种积少成多、长期一贯的创造性实践行为使全世界都知道：这个军队是这样要求他的成员的，也是通过许多小事的积累走向伟大的。
雷锋用自己的全部行为实践彰显了组织的使命。他忠诚于组织，忠诚于组织的事业，并以自己的行为成为组织成员的楷模。
第二种，是志愿军英雄邱少云，这是具有忠实执行能力的榜样。一级战斗英雄邱少云，１９３１年出生于四川省铜梁县关建乡的一个贫农家庭。１９４９年参加中国人民解放军，１９５１年参加中国人民志愿军入朝作战，牺牲前为解放军第１５军第２９师第８７团第９连战士。
１９５２年１０月，抢攻３９１高地的战斗就要打响了。１１日夜，担负潜伏任务的５００余名志愿军官兵进入一片有３０００米开阔地的潜伏区。邱少云带领的爆破组潜伏在距敌人前沿６０米处一个小土坎旁边的蒿草丛中。次日中午１２时，一颗燃烧弹在邱少云身边爆炸，燃烧液溅到了他的身上，烧着了他腿部的伪装，顿时形成了火团，把他紧紧包围起来。一股强烈的灼热使邱少云本能地抽动了一下。在他的身后就是一条水沟，只要后退几步，在泥水中打个滚，就可以把火压灭，保住自己的生命。但他深知，这样做就会被山顶上的敌人发现。为了５００多名战友的生命安全，为了整个战斗的胜利，他不惊慌，不呼救，坚定地趴在地上，咬紧牙关，岿然不动。眼看着邱少云被大火吞噬而不能去救，战友们的心像在滚开的油锅里煎熬。但此时，理智要求大家谁也不能动，这是考验革命战士组织纪律性的严峻时刻。他们在为邱少云担心、难过，同时也相信他一定能经受住考验。火焰仍在邱少云身上翻滚，身上的棉袄渐渐地烧完了，豆大的汗珠从他的额头上滚下来，他以顽强的意志忍受着烈火烧身的剧痛。在烈火持续的燃烧中，邱少云献出了年轻的生命。为表彰邱少云烈士的崇高的集体主义精神和顽强意志，志愿军总部于１９５２年１１月６日给他追记特等功，并于１９５３年６月１日追授他“一级英雄”称号。
组织需要这样的干部：他们具有很强的执行能力，并在执行中不打折扣、不讲价钱，哪怕牺牲自己的生命。
解放军的效率和战斗力，正体现于她培养造就了一大批能够忠诚于组织、能够不折不扣执行命令的成员。
企业如果有了能够不折不扣完成各项任务的“邱少云式员工”，有了忠诚企业、忠诚于企业使命的“雷锋式员工”，这个企业还能没有竞争力吗？
扶植军官：骨干是“折腾”出来的
当兵第二年，我当班长。
这是个在士兵中很荣耀的职务。由于我还是新兵，所以自己心里有些胆怯。指导员找我谈话，说：威信是领导给的，水平和能力是培养出来的。你不要怕，只要大胆工作，肯定能够胜任。
人才是组织培养的，人才的威信是领导给的。
我刚到作战连队带兵时，面对和自己年龄相仿，甚至年长于我的士兵，底气不足。
上级笑着对我说：怕什么？能力是组织培养的。组织上培养你，你就有能力。威信是领导为你树的，领导让你有威信你就有威信。上级在你的下级面前肯定几次你的工作，战士就信你，你就有威信了。
我接触到一些企业家、老板。企业创业时，由于缺人才，所以非常着急；企业发展时期，他们还在为人才发愁。他们始终不明白，企业缺少能够“领军打仗的人才”的责任就在企业家、企业老板自己身上。
任何组织的成功，除了具有正确的使命和策略以外，起决定因素的是干部。毛泽东曾明确指出：正确的路线确定后，干部是决定因素。任何成功组织的干部队伍，主要都是自己培养的，这是组织干部队伍的主要源泉。
在一个完全市场化的环境中，企业所有行为均可以是市场化的，但在企业经营管理队伍的打造上，成功企业的经验表明：自己培养依然是主流。把干部队伍寄托在“空降兵”身上，短期可以，长期不行；个别可以，普遍不行。
在军队中，强调了官兵在人格上人人平等，但在能力和作用上，又强调了人与人是不同的。
这种不同，来自于组织对个人的信任程度。
军队十分重视培养能够领兵打仗的人。仔细算下来，我在军中有一半时间在接受各种学习和培训：新兵训练结束后，部分骨干和优秀的士兵被选送到师（旅）、团一级教导队进行班长（士官）培训；拟任职务前，要去中级指挥学院、高级指挥学院进行培训……
我的经历不是特例，只是缩影。这种阶梯式的不断培养，使这个组织永远不缺领兵打仗的人。
干部的成长是个过程，需要不同岗位的磨练。在解放军中，军官的提拔是要看经历的。这种经历，就是拟任上级职务，需要有下一级，甚至是下两级职务的任职经历。举例来说：要当师长，必须要当过连长、团长。
以我自己的经历来说，我之所以能够从山沟中一直走进解放军统帅机关，并没有什么背景，主要靠两条：
第一，我在初级、中级指挥院校的培训经历。
第二，我在基层连队担任过主官，并在团、师和集团军机关担任过职务。
解放军锻炼干部还有一招：把优秀的干部放到艰苦的地方，赋予其“急、难、险、重”任务。
这样，这些干部就有了立功和历练的机会。以我们今天的眼光看当今的中国人民解放军高级将领，从军委副主席到总参谋长，与其前任比，他们已经不是打天下的将领了。但是，他们都参与了20世纪80年代中期发生于中国南部的局部战争；他们毫无例外地都在多个部队、多种岗位的主官位置上经过历练。
一个具有竞争力的组织，其干部骨干结构是：高层稳定、中层相对稳定、基层流动。这种结构是组织具有持续发展力和竞争力的表现。解放军的组织建设，实际上正是这种架构的绝好例证。
我当指导员时，由于种种原因，在这个岗位上待的时间比较长，大约有5年时间。年轻军官是以提升为成功标志的，因此，在一段时间内，我的心情比较苦闷。团长找到我，说：干部都是这样，有进步（提升）快的时候，也有慢的时候，关键是要经受住考验。
经过这些年的职场历练，我总结出：“折腾”是组织、老板考验员工忠诚度的手段。它说明你已经被老板看中，所以也可以说，被“折腾”是一种资格，是一种幸运。
从这个角度说，组织中的干部有必要接受各种历练和考验。
许多企业创业领袖都羡慕联想的柳传志，因为他有两个好的接班人：杨元庆、郭为。但孰不知，老柳为培养这两个人，前后“折腾”了他们多年。
在联想，杨元庆和郭为是被“折腾”的典型代表。据说，他们是一年一个新岗位，“折腾”
了十几年，换了许多岗位，才成为了“全才”。“折腾”，其实就是公司对你的考验。
你忠于公司吗？忠于老板吗？不忠于公司和老板的人是得不到重用的。你说你忠诚，有什么能证明呢？老板怎么才能知道你是忠诚的呢？所谓患难朋友才是真正的朋友，朋友是如此，企业与员工的关系更是如此。
企业在危机时，可以看出谁是忠诚的，那么在“和平时期”，考验忠诚的方法是什么呢？一个办法是老板单独面对员工，亲自跟踪员工的