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有一双蓝眼睛，对巴菲特忠贞不二。自60年代以来，麦肯齐从来没有要求巴
菲特加薪。“如果我觉得自己做得不够，他也不满意的话，那肯定是我错了。”
麦肯齐干巴巴地说。（巴菲特在六七十年代给他的薪水极少，但到了1986
年，他拿到了19万8千美元）。
自70年代早期麦肯齐从新贝德福德回到奥马哈以来，巴菲特从未在他面
前大声说过话，也从没表明过自己内心想法。“如果我觉得可能会伤害他，
我就不说。”麦肯齐说，“但巴菲特是这么内向，我想与他谈那些也不可能。”
这群忠实的同事中没有谁像巴菲特这么聪明。他们也不来打扰他的宁
静，巴菲特与他们相处得很融洽，但话不多，就像与他的朋友们一样。除非
有客人来，他才单独进餐，叫秘书去麦当劳订餐。 （“要一个1/4磅的，带
奶酪和法国烤鱼。”）巴菲特曾与几个儿子谈起父子兵的想法，可惜他没有
什么配角空位。芒格说幸好伯克希尔的几个部门和喜诗糖业的头儿们，不在
同一个办公室工作。具体地看，“没有谁”想过要与巴菲特一比高下，他是
可望而不可及的。
巴菲特曾收3个徒弟，丹尼尔·格罗斯曼，是个生于奥马哈的年轻网球
明星，得过斯坦福大学的管理学硕士学位。格罗斯曼不愿谈这次经历，但据
同事们说，他看起来，不能适应这儿的工作强度。最可能是因为巴菲特是个
缄默的导师，没有目的是不说话的。奥马哈的一个律师是这么样评论巴菲特
的：“马达总是不停地转，在那儿工作没有解析头脑是不行的。”
我们不知道巴菲特希望与格罗斯曼如何合作。彼得说：“这是父亲第一
次试着找一个接班人，可惜不如意。他不知该怎么做。”巴菲特从不给职员
们布置任务，也不用他们帮忙。“如果丹尼尔是想看看他怎么工作，学习点
经验，这在那儿是不可能的。”巴菲特的女儿说：“你什么也看不见，所有
东西都在他的脑子里。”那儿常常是巴菲特坐着沉思或看看文件、书什么的。
格罗斯曼终于放弃了，不过他成了加州一个成功的投资者。
1986年，巴菲特破天荒买了架二手福尔肯飞机。与其他公司的飞机比，
这架有点寒酸，花了85万美元。但这已是他一直反感的公司的臭架子了。他
在年度报告中的某封信中提起了这架飞机，戏谑地报怨它“太贵”，“太奢
侈”了。但不管他怎么不喜欢买飞机，对这架飞机还是十分钟爱的。其实这
不算改变作风，他只是飞到天上图个更清静而已。他曾对朋友说他现在旅行
得更多了，其他顾客也都认识他了。他们常向他打听市场上的事，而这正是
他痛恨的事。
巴菲特古怪的行径使他成为一个成功的投资商，但不能使他成为一个好
的管理人。他处理抽象的问题和数据比处理实际的具体问题强得多，他总是
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很谨慎地避免与别人一起处理事务。
到了1986年，他管理的已是一个大集团——一件他从没想过的事。伯克
希尔现有保险公司、蓝筹、喜诗糖业 （一家银行）、《布法罗新闻》报、家
具世界、世界百科和斯科特＆费兹，一个小钢铁厂和其他资产。
巴菲特严格限制自己的作用来弥补管理能力上的不足，他只做一些大的
决策。他常说一个人不需要“一大圈的能力”，但“知道圆周在哪儿很重要”。
他对自己的不足也很有自知之明。在管理上，他指挥大家合唱，自己却不跳
舞。（他对B夫人就没什么“建议”。）有许多经理常会干涉过多而造成许
多麻烦，巴菲特的简单作风使他避免了这个问题。
巴菲特从不要求下属的单位经理们预报赢利情况，（计算机模拟是靠不
住的；它常做一些“错误的精确”预报。）也不安排会议，（喜诗糖业的董
事长查克·霍金斯有20年没来奥马哈了。）更不把他的伯克希尔“文化”强
加于人。受过哈佛训练的斯科特＆费兹用的是全副武装的现代企业工具，预
算，计划等等；B夫人用的则是……另外的办法。但他们对巴菲特都同样感
激——他允许他们自主地经营，很少过问。
没有人像我这样，将来也不会有，不管是各宗教派别还是刚刚招兵买马的NBA球队等。
我们买下一家公司后仍让原来的主人经营。
从这点看伯克希尔是个很奇怪的集团。它简直不像个现代的机构。现代
社会是个专业化的社会，它其实是制造了对专业化的狂热。这也正是为什么
历史学家长篇累牍地写法国波拿巴的鞋子尺码和现在的橄榄球队员比库利奇
总统时期多的原因。在各企业，人员逐渐增多，最主要的原因是历史学家、
橄榄球教练和企业领导们都害怕承担责任，或不敢做大的决策。
巴菲特的伯克希尔结构上就像亚瑟王的会议。权力集中在两层，执行负
责人和巴菲特本人。巴菲特雇佣执行经理（有权解雇他们），他控制他们的
资金出入。他的第三个不言的工作是激励他们，其中如斯坦·利普西是他的
朋友，但有许多不是。
拉尔夫·施只是通过工作需要与巴菲特认识的。他每月给他交一份财政
报告 （巴菲特要所有的业务细节，其实他自己也记得。）有时施给巴菲特写
一份介绍情节，让他觉得他在管理。一个月左右他们再通过电话交谈一次。
但施必须打电话，因为巴菲特从不给他打。施有相当广的自主权，这在别的
地方是想都不可想的。
当施计划重新组织世界百科的销售经理时，虽然巴菲特表示怀疑，但还
是让他放手去干了。这次变动的后果是灾难性的，销售量降了20％，“这种
事绝不会有第二次了。”施让步说。巴菲特还是没有说他。
这次事件中的感召力是不可轻视的。除了每年6月30日和12月31日施
必须把利润上交到奥马哈外，他觉得业务就是自己的。按传统他可以像自营
者一样长期经营他的业务。与所有伯克希尔的经理们一样，他都有可能获得
加薪（只有巴菲特和芒格除外，他们的工资固定在10万美元）。但施还受到
了巴菲特的个人激励。用他的比喻说，就像小孩汇报成绩一样，他不愿给巴
菲特带去坏消息。
“他创造的个人责任是独一无二的，”施解释说，“我们不能像巴菲特管理我们一样管
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理斯科特＆费兹。我们企业办公室有40人。我们有预算，有年度计划和长期计划，还得
制定规则。我们可不像伯克希尔。”
如果巴菲特有什么值得经理们抱怨的话，那就是太孤僻了。他从不说好
话，别人问他有什么建议时他的话也总是很难懂。一个经理说他会“丢颗珍
珠出来”。这正是巴菲特的资本主义教义，但遮点光，好像他的经理也是他
的“教徒”一样。
但对有些经理来说珍珠是不够的。当波珊珠宝店的头死后，接替他的是
女婿唐纳德·耶鲁，一个新手。他需要有人帮他。他发现巴菲特对数字很在
行，但不愿或不能带他熟悉业务。当他问巴菲特一些经营问题时，巴菲特泛
泛而谈或半遮半掩地搪塞过去。耶鲁想巴菲特针对生意上的战略谈谈看法，
巴菲特却没正面回答。
到现在为止，巴菲特没解雇过任何经理，显得胸襟很宽广。70年代他显
然对乔治·亚得顿不满，他是一家小企业的董事长，位于伊利诺斯莫里斯山
中，背景是国民银行。（巴菲特给他写信说他的模糊报告太让人“恼火”、
“生气”了。这已是巴菲特的最尖锐的措辞了。）但也没有开除亚得顿，而
是把银行给卖了。
对开除的谨慎当然会对业务有利。尤其与斯泰因布伦纳的动不动就开除
的作法相比更显得如此。巴菲特对人十分忠实，他认为对“人”的考虑是影
响股票的一个因素。他用胡萝卜刺激人比用大棒内行得多。他不愿与人对立，
倒是不折不扣的拍马专家。在一篇机智的赞歌中，他写道：
当我叫着经理们的名字时——布朗金，弗里德曼和埃尔德曼家族，还有查克·霍金斯，
斯坦·利普西和拉尔夫