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下如何？”
察思当时已经有48岁了，而这个许诺启动他事业的人却只有34岁。
察思还没来得及答应下来，巴菲特就补充说道他已经掌握了足够的股
票，可以在下次董事会上办妥这件事情。他让察思暂时先保持沉默，关于伯
克希尔的未来，他说：“想想你都需要些什么，它就是你的孩子了。”巴菲
特和他的谈话前后不到10分钟就结束了，而察思却一直没回过神来。
他并不知道巴菲特已经找过了董事长马尔科姆·察思了，并且提出要他
入选。马尔科姆提到自己与公司多年以来的感情，并拒绝了巴菲特。但是马
尔科姆家已经有一些人同意出售公司了。
巴菲特还有一道难关需要克服。奥蒂斯·斯坦顿肯卖出他的股票吗？也
就是说会损害他哥哥的利益吗？斯坦利·鲁宾在新贝德福德的沃姆休拉俱乐
部安排和巴菲特、奥蒂斯共进了一次午餐，奥蒂斯答应出售股票，条件是巴
菲特答应以同等条件把西伯格全部买下来。这可是关键性的突破。尽管杰克
还在为代表权之争厉兵秣马，但西伯格对此已经没什么兴趣了。在拥有了斯
坦利兄弟的股票以后，巴菲特合伙人企业便拥有了49％的份额，平均成本是
15美元/股。
杰克·斯坦顿，曾经记得不愿意带巴菲特去参观工厂，现在终于意识到
了——同时也太晚了——他必须见巴菲特一面。于是杰克和他当时的妻子凯
蒂赶到了纽约，在广场饭店和沃伦及苏茜共进早餐。但是杰克当时非常胆怯，
都忘了要说什么。据一名叫拉尔夫·里格比的织物推销员说，凯蒂比杰克恳
求得还要厉害许多。后来，巴菲特开玩笑说：“如果我要雇人，首先就雇凯
蒂。”
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也许巴菲特想换一个话题，于是他对杰克讲述起自己的事业，叙述自己
作为一个投资者的成长历程。杰克问他：“你是如何成功的呢？”巴菲特说
他每年都要读“成千上万”份财务报表。
在5月份的董事会会议后不久，巴菲特就秘密地命名了一位董事。在正
式接管那天清早，巴菲特飞到新贝德福德去了。他理着一个小平头，衣服扣
得紧紧的，尽是皱褶，还被一个公文包和巨大的旅行袋向下坠着，活像一个
邋遢却热情奔放的外出出差的推销员。
巴菲特向位于考夫大街的办公室走去，西伯格最后一次从象牙塔中走了
出来。召集所有的会议人员作好准备后，西伯格仔细地把议程安排读了一遍，
没有作出任何表示。然后，西伯格·斯坦顿在上面签上名字，就好像吞下了
一杯毒药，两人一言不发，满腹愤懑地冲出了镶木地板的优雅的会议室。肯·察
思被选为总裁，巴菲特任执行委员会主席。奥蒂斯，在给他哥哥的最后一击
中，把票投向了多数派，而且在董事会中保全了一个席位，尽管马尔科姆的
头衔还是董事长，但现在真正管伯克希尔的是巴菲特。股票当天——1965年
5月10日——便涨到18美元/股收盘。
巴菲特的良好形象几乎被严重破坏，当一个信息员递进一份下午的标准
时报的复印件，显示了首版上的震惊的消息。西伯格把这件事披露了出去，
对因“某种外部利益”而导致的兄弟失和及自己被迫离开痛斥了一番。由于
巴菲特担心公众把自己看作一个借标者的角色——这是一个源于登普斯特尔
制造厂的令人憎恶的词语，他显得十分恼火。但是他在公开场合撰文赞颂斯
坦顿兄弟的转变，并且也使他的计划实施得缓和点。在第二天的版面上，巴
菲特承诺他“将像以前一样，把与原来相同的厂家生产的同样的产品销售给
同样的顾客”。
在过去的几十年中，伯克希尔曾经关闭了除两个纺纱厂以外的全部厂
家，共计累积净损失超过1010万元，它的资产减少了一半，而且只剩下2300
名工人，1955年的兼并企业中每5个工人如今只剩下了1人。但他目前的财
富却似乎有所好转，市场对合成纤维的需求十分旺盛，公司终于可以扭亏为
盈。人们本来希望知道蒂利松将为巴菲特的到来做些什么工作，但这位忠实
的分析家却同西伯格·斯坦顿站在了相同的立场上，“价值线”关于伯克希
尔的5月份报表是由另一个新的分析家签署的，他发现“新的控股人”的计
划并不为人所知。
董事会会议之后，巴菲特和察思漫步走过这座历史悠久的纺纱厂，然后
坐下来谈话。察思早已准备好要听取这位新业主对工厂的计划，但是巴菲特
却说任何有关于纱线和织布机的事情都由察思来处理，而他自己只看管资
金。
此后，巴菲特坦诚地大概说明了一下他们各自可以期望得到些什么。而
第一点很令人沮丧：巴菲特不允许察思或其他任何人染指股票期权。
巴菲特对期权的反对是由于大多数的执行总裁都热衷于它。期权的确能
带来潜在的——有时是巨大的——投资回报；但是它分散了购买期权者的风
险，于是执行者便有更大的自由度来驾驭股东的资金。
更细微地来说，巴菲特所希望的是那些个人利益与股东利益相一致的管
理人员。一个拥有期权的管理者，如同和股份隔离开来，他不含有任何损失，
因此也就更有可能挪用股东的资金来进行赌博。
但是，巴菲特答应签署一笔贷款让察思借18000美元买进1千股票。而
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对于工资不到3万美金，并且常常是连根鞋带都不愿去借的察思来说，这委
实是一笔大数目。但巴菲特不愧为一名优秀的推销商，尤其在推销自己时显
得更为出色。和那些早期的合伙人企业投资者一样，察思的感觉是，只要有
巴菲特来主管，好运气就会来临。于是，察思接受了这项建议。
巴菲特向察思讲解了一些有关投资回报的基本理论。他对察思到底能生
产出多少纱线乃至卖出多少纱线都不是特别在意；对于孤零的一个数字所表
示的全部利润额也不感兴趣，他所关心的是利润与资本投资额的百分比值，
这才是评价察思业绩的尺度。
和大多数管理者一样，察思并不认为企业成长是一件绝对的好事，这个
观点对于他来说还太新鲜。但他领悟到这正是巴菲特所奉行的信条的关键之
处，于是巴菲特就用察思易于理解的方式来说明这个观点：“我宁愿要一个
赢利率为15％的1千万元规模的企业，而不愿要一个赢利5％的10亿规模的
企业。”巴菲特说，“我完全可以把这些钱投到别的地方去。”当天晚上，
他就飞回奥马哈去了。
巴菲特对于可以投资的“别的地方”非常看重。他依靠察思来保证存货
和尽可能地压低费用。正如察思所说：“巴菲特关心的一件事就是更快地周
转现金。”
巴菲特一直恪守诺言，放手给察思以自治权，他告诉察思不必为每季度
的项目和其他一些浪费时间的琐事所烦扰。他只需要察思给他送来每月的财
务报表，并提醒自己注意一下任何令人不快的事件。
事实上，巴菲特建立了这样一种人际关系，通过最少地和人接触来得到
最多的效用。要找到他很方便，但这也有不良影响的一面：它使得察思不到
万不得已绝不给他打电话；而当察思一旦真的打电话来时，巴菲特又从来不
在电话上多逗留一分钟。
“只要我给出结果和年度的估计，他就会永远记住他们。”察思说道。
有一次，巴菲特指出察思对前一个电话里提过的某个数字做了改动——
察思还为此争辩了几句。但当他仔细检查记录之后，察思发现巴菲特是对的。
自那以后，察思在打电话前总是事先仔细检查一遍数据。
察思的自由度是有限制的，只有巴菲特才能配置资金，并且由于西伯格
从前注入到纺织品上的大部分资金早已化为乌有，于是巴菲特不再情愿追加
投资。
但察思还是做了一些尝试，他曾提过一项投资建议，给出了仔细的调研
及体面的项目设置为背景支持。而巴菲特的回答是：“肯，你是没法超过历
史平均