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一直很有激情，保持着激情的连贯性。保持着积极向上的心态。我们团队的理念也是‘心有多大，舞台有多大’，团队的作风叫激情工作、快乐生活，我和团队一起，享受过程。”
第二编 蒙牛模式
成就领袖企业的25个法则
坐着没有机会，走着有一个机会，跑着有两个机会；背会是个技术问题，体会是个战术问题，用会是个战略问题。品牌秘笈如果只是装在肚子里，那就只能一人传一人，人走技亡；如果装到文本里，就能一人传万人，万人传后人，人走了，根永在。
每个企业的成功，背后都有它的超常之处。借用文学形象来描述，它是独一无二的“这一个”，而不是“那一群”。
什么是蒙牛的“这一个”？
新制度经济学家认为，发展中国家与发达国家的差距主要是制度的差异。按照类推法，我们可以说，落后企业与先进企业的差距，主要也是制度的差异。就企业内部讲，制度好，人的能动性就大；制度不好，人的潜能就得不到有效开发。就企业与社会的关系讲，制度好，要素向效益高的地方流动，别人的要素也会“为我所用”；制度不好，就会“为林驱鸟，为渊驱鱼”，已有的要素也会流失。所以，制度可能是决定企业成长的根本因素。
这里的“制度”，是一个系统化的概念，是千万个“零件”整合而成的一部庞大的“机器”。本书撷取的25个法则，是蒙牛千万个“零件”中的闪光者，有的为“明规则”，有的为“潜规则”，有的实属“不是规则的规则”。
第七章 决策管理上的“360度模式”
——“成就领袖企业的25个法则”之决策管理篇
孙子兵法说：“备前则后寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。”这是从操作层面上讲的。从思维层面讲，需要“前思加后想，右忧加左虑，无所不想，则无所不通”。凡实举，每行必有代价，不可不慎；凡创意，每思不过演练而已，多多益善。多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈……总而言之，操作要讲“聚焦法则”，突出一个“尖”字；决策要讲“360度模式”，突出一个“周”字。
蒙牛法则一：全盲定律
【原理】由于我们每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方，因此，在决策中，大家全都是“盲人”，全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色——只知其一其二，不知其三其四——从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。
【案例】“民意”是另一道“圣旨”
据有关资料统计，1970年的全球500强企业，到12年后的1982年就消失了1/3。美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85％是由于企业家的决策失误所造成的。
为了最大限度地规避决策失误，蒙牛在决策管理上提出了“全盲定律”。其决策方针是：任何人可以在任何时间提任何意见，“民意”是另一道“圣旨”。
2003年末，牛根生在液态奶客户大会上的讲话中曾说：企业大了，人与人见面的机会就少了。刚开始时，我跟客户每一个人见一面也不难；但发展到今天，就连与全国30多个分公司的负责人见一轮面也变得很难。这就是相声中所说的：“你忙我也忙，难免看不见。”看不见怎么办？我希望今后我们大家能够在网上沟通，“理”上“网”来。无论是谁，跑得再快，也跑不出这个网，跑到地球对面也跑不出这个网。过去用“枪杆子”打天下，今后要用“笔杆子”治天下了。
除了建立“互联网通道”、“信箱通道”、“会议通道”，公司还拟设立“反对意见奖”——重奖那些因为提出反对意见、推翻错误方案而使公司避免了重大决策失误的人。
2004年７月１９日至８月１９日，蒙牛举行了一次为期一个月的“寻找短板，自我超越”大型方案征集活动，全国14个省市20多个生产基地的部级以上干部积极参与，共收到1300多个竞赛方案，其中10个方案获得“最佳方案”大奖。本书作者张治国有幸参与了这一活动，并获得第一名。
这一切都是为了保证大小决策均运行在科学的轨道上。有位作家说过，“如果你的火车行驶在错误的铁路上，那么，你所到达的每一个车站都是错误的”。反过来，如果选择了正确的决策轨道，所到达的每一个车站就应该都是正确的。
蒙牛法则二：目标倒推
【原理】人的导向模式有两种，一种是“原点导向式”——从现有资源出发，正向推演，步步为营，先点兵后打旗，捡到篮里才是菜，从有做有。另一种是“目标导向式”——从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段，先树旗后招兵，没到篮里也是菜，从无做有……不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯！
要想知道，打个颠倒。坚持“三换思维”：换位思考，换心思考，换向思考。
【案例】一个“不可能的目标”
2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。
此议一出，众皆哗然。因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三季度做到5亿元左右。如此家底，5年“放卫星”到100亿，相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山，可能吗？
要知道，乳业是资源型产业，每一点增长最后都要落实到牛上——牧民的奶牛从哪来？企业的厂房从哪来？市场到哪里去开发……一系列问题，牵一发而动全身。所以，大家都很理性，都认为这个目标“太夸张”。有人甚至私下说：老牛疯了，回到大跃进了——“人有多大胆，地有多大产”！
牛根生怎么说？他说：这也是我当总裁“胆子小”，如果换了别人当总裁，那可能就不是100亿，而是200亿！
在一片怀疑声中，老牛耐心做董事的工作，做高管人员的工作……勉勉强强，大家通过了这个“五年规划”。
到了2002年，当蒙牛销售收入达到16。7亿元的时候，大家才开始真正信服，“不服不行啊，老牛识途”！
到了2004年，蒙牛销售收入已经蹿升至72。138亿元。这时候，大家又仿佛觉得老牛当初定的计划“偏小”了。
2001年要是没有这个“百亿计划”，蒙牛几年来的资源配置结构就不可能那样“大派”，那样富有“吞吐性”——会不会盖全球样板工厂，会不会建国际示范牧场，会不会放眼华尔街携手摩根，会不会开拓香港市场并最终上市——所有这一切，虽然我们不好做“事后诸葛”般的评述，但有一点可以肯定：“有准备的仗”和“没准备的仗”，一定会是两种完全不同的打法。因此，有句话常常被蒙牛人挂在嘴上：“有信心不一定赢，但没有信心一定会输；有行动不一定赢，但没有行动一定会输。”
今天，我们可以再补上一句：有目标不一定赢，但没有目标一定会输。
蒙牛法则三：“天才”源自“系统”
【原理】人的行为模式多半不是由人自身决定的，而是由人所在的系统决定的。抛进海洋，就不能不游泳；落入丛林，就不能不搏斗。在一个狂欢的系统中，每个人都是狂欢者；在一个杀人系统里，每个人都是杀人者——这正是希特勒奴役德国人民的秘密。系统好，凡夫变天才；系统不好，天才变凡夫。
【案例】“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”
为什么在中国喜欢随地吐痰的人，到了新加坡就立刻改观？
为什么在国外旅游时喜欢“背袋子”（用来装垃圾）的友邦之士，到了中国就不再“一如既往”？
系统使然。
许多人感兴趣的现象是，为什么一个很普通的人，到了蒙牛立刻就像变了个人似的？同校同班同毕业，到甲单位的依然故我，到蒙牛的却蒸蒸日上。麻雀变凤凰的秘密何在？其实，这也是系统使然。在这个系统中运动三年，你就被同化了，提升了，告别过去的自我了。
染于黄则黄，染于苍则苍。这与李斯