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1999年，蒙牛名不见经传，按照常规战略，它得从犄角旮旯的小地方做起——如果真是这样做了，那它今天就一定还是小企业，因为全国坚持这种战略20年30年蒙牛仍是老样子的企业多的是——全国有，内蒙古也有。幸运的是，它没有这样做，它把目光瞄准全国最高端的市场：北京，深圳，上海，香港，广州。全国还有比这五个市场更高端的牛奶市场吗？没有。所以，这是高手下棋，有恃无恐，直奔天元。今天，在这五个市场上，蒙牛都是UHT牛奶的第一品牌。
为什么首选这五个市场？还有一个道理，因为它们是中国最成熟的牛奶市场。跑到没有猎物的市场打猎，枪法再好，收获有限。所以，要打就得打大市场，你烧一把火，我烧一把火，众人拾柴火焰高！
怎样去打大市场？这就用得上第二句话。
2。三军并进，首战必捷
打大仗得有打大仗的系统思维，陆军、海军、空军要三军并进、相得益彰；否则，孤军深入，极易受挫，一蹶不振。凡打仗之法，“一鼓作气，再而衰，三而竭”，所以，蒙牛特别强调“首战必胜”。从资源利用角度看，每一次新市场的开拓都像挖一口水井，中途放弃，就等于前功尽弃，下次还得再挖“另一口水井”，所以，“首战必胜”也含有节约资源的意识，突出“一不做，二不休”的拼劲。
蒙牛的“陆军”就是“免费品尝”。打香港市场的时候，遇到“三大难”：第一难，不信任。“大陆名牌，不要，不要”，看也不看，头都不回。第二难，费用大。运费贵，进店费贵，人工贵——导购小姐每天的工资是300元，一个月就是9000元。第三难；对手强。香港号称“购物天堂”，是国际品牌林立的地方，雀巢、保利已经盘踞几十年。但是，“攻城不怕坚，攻奶莫畏难”。蒙牛请了103个导购员在商场里搞免费品尝，“打破了香港自有人造食品以来人员推广的最高纪录”。结果，进去才两年，蒙牛就成了香港牛奶第一品牌。这从另一个侧面表明：如果你能做到竞争对手做不到的事，那你就是NO1。
蒙牛的“空军”就是“品牌广告”。1999年6月，产品下线第二个月，广告就登陆中央电视台。今天看，这很容易；当时看，不容易，总共集股1000万元，拿出300万元打广告，三分之一的资金做无形资产，有几个企业家敢这么做？
蒙牛也有“海军”，它是中国乳业中迄今为止惟一走出国门的创汇企业，产品远销东南亚、蒙古、美国塞班等地。
3。一线插旗，二线飘红
这是蒙牛做市场的第三句话，也是蒙牛市场战略的精髓之一。其含义是：当你在一线城市成为第一品牌的时候，在二线城市、三线城市也会成为第一品牌。
开会有“意见领袖”，消费有“市场领袖”，权威的力量是巨大的，榜样的力量是无穷的。当北京人、上海人、香港人、广州人、深圳人都在喝蒙牛牛奶的时候，廊坊人、宁波人、河源人、新乡人能不选择蒙牛牛奶吗？这就是品牌的“梯度推移”。
因此，集中优势兵力首先在高端市场树立品牌可取事半功倍之效。
今天，蒙牛已经完成了“一线插旗”的工作。2005年，它提出的战略是“重心下移”，即把主战场移向二线市场、三线市场。
可以预见，这样的“梯度推移”，必有猛虎下山、势如破竹之势。
在市场攻略上，牛根生曾经提出过“三大做”：做势，做事，做市。在谈论三者关系时，他把“做市”列为目标，而把“做势”和“做事”列为实现这一目标的两条腿，并认为，蒙牛“做事”的本领不差，“做势”的本领尤其强。
最后需要提醒的是，蒙牛在市场布局上的总体特点是“梯度推移”，这是战略性的；但它并不排斥局部市场上的“反梯度推移”，例如在一城一池中，蒙牛基本上走的是从周边到腹心、从小区到大店、从蚕食到鲸吞的“农村包围城市”的路子，这是战术性的。
二、工厂布局
企业也要有自己的根据地。天时、地利、人和、财情、民意，“五察”兼备，成败在己；“五察”缺一，成败由天。
市场是前线，工厂是后方，总部是心脏。
红军发展，背靠井冈山革命根据地。八路军抗战，身倚延安革命圣地。
企业也要有自己的根据地。这个根据地要有“五察”：一察市场如何，这是天时；二察地理如何，这是地利；三察政府如何，这是人和；四察成本如何，这是财情；五察民风如何，这是民意。
天时，地利，人和，财情，民意。“五察”兼备，成败在己；“五察”缺一，成败由天。
1。总部的选址
第一个工厂，蒙牛选择建在呼和浩特和林格尔县盛乐经济园区。
有人问：为什么不建在……
的确也考虑过其他地方。但盛乐经济园区最终成为首选：一是刚立园，地价低；二是荒野一片，便于拓展；三是地处国贫县，人们渴望致富；四是官员勤政，思想解放……
当然，从宏观方面讲，中国乳业市场的蓬勃发展是“天时”，内蒙古畜牧业的区位优势是“地利”。
事实证明这个选择无比正确。别的不说，仅一事便可足证：刚建厂时，面对所谓的“毁林”指控，县长吕慧生宁愿自己坐牢，也要把这个关系全县民生的“龙头企业”保下来……
总部是企业的心脏。
蒙牛把“心脏”安在了盛乐。
从1999年到2003年，五年时间，蒙牛在盛乐经济园区兴举了“五期工程”。
其中，2002年“三期工程”所建的“全球样板工厂”，成为中国乳业首例。
2。创建全球样板工厂
2001年下半年，蒙牛管理层的澳大利亚、新西兰之行，是诞生全球样板工厂的一个导火索。
考察团队由六人组成：蒙牛公司牛根生、卢俊、杨文俊、邓九强，和林县委书记吕慧生，利乐公司刘燕。
在新西兰，管理层清晰地看到：是乳业支撑了这个国家。这更加坚定了2001年6月他们提出的建设“中国乳都”的决心。于是，一个新的创意产生了：把由呼和浩特通向盛乐经济园区的209国道两侧，变成一望无垠的“人工草原”。车行三四十公里，如同奔驰在草地上，尽领草原风光……
在看到日处理3000吨牛奶的加工厂时，杨文俊慨叹：我一生从事乳业都没有尽头，我们的距离太大了！
澳新之行后，蒙牛初步定下了建设“千吨工厂”的思路。
这在中国乳业中是史无前例的。做什么？这是关键一步，如果实施得不好，就会造成浪费。
最初的方案非常繁杂，主调是：白奶与酸奶“一个都不能少”。
利乐公司的刘燕力主专攻白奶，放弃酸奶。她的观点是：酸奶永远需要靠近市场，白奶永远需要靠近奶源——这是一个基本的常识，但是，有时候，工程设计者会“忘了根”。
几经讨论，既然“实践是检验真理的惟一标准”、后发国家要学先发国家，大家就决定去看看人家的实践。2002年初，选择参观了泰国第一大工厂，其为600吨规模。看完后，2月份，开了一个历史性的会。会上，牛根生非常策略地请刘燕发表意见，最后他作了评论。这样，最终方案就把所有酸奶都排除出去，定位于液体奶，同时，在“千吨工厂”思路的基础上又明确了一条：我们要建的是“全球样板工厂”。
2月修改方案，3月份招标，5月份开工。
7个月，如此之短，完成如此大工程，创造了全球纪录。
2002年12月，蒙牛和林格尔生产基地“三期工程”落成投产，其建设参数和技术参数荣膺多项“第一”称号，如，拥有全球最大的液态奶单体车间，引进世界上最先进的设备和技术（整个生产过程全部由电脑控制完成），拥有全国乳品行业体量最大、自动化程度最高的立体智能仓库。因此，其被全球最大的牛奶设备制造商利乐公司列为“全球样板工厂”。
在气魄宏伟的大型智能化仓库前，牛根生自豪地告诉利乐首席执行官NickShreiber：“这个仓库有18000多个仓位，可容纳14000吨牛奶，24小时智能化操控，不用人工。像