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其实说来说去，最大的问题还是来自竞争对手的过于强大。这种强大主要还不是来自于资金方面的，而是文化和品牌上的。可乐消费上已经形成了一种文化，一种定势，这不是资金就可摆平的，这需要时间与机遇。何况可口可乐、百事可乐两大品牌的品牌形象在中国又做得非常地好，十分的深入人心，它们在消费者心理上多年的沉淀，几乎使得任何与它们在这个市场的竞争，都是小级别的，缺乏撼动力的。
就是在两乐如此深厚的可乐文化统治下，娃哈哈凭空树起了非常可乐的牌子，尽管很多正宗的“可乐”支持者仍然偏爱可口可乐和百事可乐，但是非常可乐用它的销量说明，它是赢得了消费者的“真心”的。
一位消费者这样评价非常可乐：“娃哈哈非常可乐口感不错，与可口可乐差不多，而且是用纯净水制作的，与可口可乐糖度一样，甜感却比可口可乐好，这才是我们自己的品牌。以前我都买可口可乐，今后我换了口味，喝中国人自己的可乐，而且价格也便宜。”
在杭州文二路上的一家超市大门口，整齐地摆放着一箱箱娃哈哈非常可乐。“娃哈哈非常可乐很好销，质量与可口可乐也差不多，价格上也有优势。”营业员说：“过去大家都买可口可乐，现在非常可乐在销售上占了很大的比重，现在担心的就是拿不到货。”
青岛有一个消费者，特地拿了6000元钱，跑到当地的电视台要为娃哈哈的非常可乐做广告。当他得知6000元钱只能做45秒广告后，就给娃哈哈集团写信说：“‘非常可乐’是中国人自己的可乐，希望‘非常可乐’越来越火。”
中科院院士岑可法在一次会上说起娃哈哈“非常可乐”就显得有点激动：“‘非常可乐’挑战洋可乐，这是娃哈哈也是中国的志气和胆识。发展中国的民族工业就需要娃哈哈‘非常可乐’这种明知山有虎，偏向虎山行的民族精神。我买可乐，现在都买中国人自己的可乐。”
国内外许多媒介，社会各界，都对娃哈哈“非常可乐”给予高度评价。宗庆后与非常可乐再一次成为热点。
有识之士指出：非常可乐的火暴，不仅仅因为是“中国人自己的可乐”，在非常可乐火暴的背后，是娃哈哈技术创新能力，是企业的高质量、现代化的设备和管理的综合实力的反映，是一个企业的产品能否立足于国内外市场，并保持长盛不衰的根本所在。
第三章 与高手下棋与高手下棋（4）
在可乐销售上，现在的消费者已经成熟，他们最终选择的可乐产品品牌在于它的品质。因此，销售火爆的真正原因是内因，它表明娃哈哈的品牌影响力已经具备了一定的实力，为消费者所接受。这才是非常可乐生命力之所在。
第二，非常可乐是对娃哈哈创新能力的一次检验。
为了推出非常可乐，娃哈哈准备了两年，投资1亿多元，从德国、意大利、日本等国引进了世界上最先进的制瓶和罐装生产线，设备不亚于可口可乐。在娃哈哈非常可乐现代化的生产线面前，参观的人都为之感慨，为之扬眉吐气。业内人士认为，在此之前，我国过去任何一个中国可乐品牌，都没有像娃哈哈这样技术先进，设备一流，能形成规模生产。
《阿房宫赋》云：“灭六国者，非秦也。”宗庆后认为，可口可乐能在中国长驱直入，抢滩市场，并不是可口可乐望尘莫及的强大，而是中国民族工业在技术上、设备上的落后，只要我们强大了，就一定会提出挑战，收复“失地”。这是一种哲学思想。
因此，宗庆后一直在蓄势、发展娃哈哈。有一个数字非常引人注目，每年娃哈哈都拿出销售额的1％左右，用于科技进步。
据悉，宗庆后在引进两条先进的非常可乐生产线后，还要引进先进设备，加快发展步伐。
娃哈哈近些年在技术改造上投入了14亿元，用汇1。7亿美元，进行大规模技术改造和技术创新。为了更好地进行技术创新，每年引进大学生和专业技术人才100名左右。
娃哈哈集团建立了从公司、分公司、车间、班组的四级质量管理体系，实现对质量全员、全进程管理，将责任落实到人。企业还通过了ISO9000质量认证。在分配上建立了“责、权、利”挂钩的按劳分配制度，科室管理人员与公司整体效益挂钩，生产工人与产量质量挂钩，销售人员与销售业绩挂钩，同时加强管理，做到“奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳”，使所有员工都始终处于竞争状态。
非常可乐的核心是品牌质量，是长期稳定、精益求精的高质量。为了提高质量，娃哈哈科研攻关历时两年，联合国际上的著名科研机构，经过无数次试验，从1000多种配方中最终确定了“非常可乐”这一独特的配方。
可乐的味道因可口可乐、百事可乐等先入为主，已被大家接受，为什么还要开发“适合中国人口味”的碳酸饮料？
中国人喜欢有变化。这几年来，娃哈哈的产品口味经常在变，常变常新的才销得好，中国人喝了那么多年的“可乐”味道也要变一变。“非常可乐”的味道比其他的可乐柔和，更适合中国人的口味。
在市场竞争中，尤其是在与世界大品牌的竞争中，国产品牌是否有自己的优势，关键在于企业如何把自己的优势与消费者联系起来，把优势变成直接的卖点。
据杭州市场调查，近50％的消费者认为“非常可乐”好喝。
非常可乐也是对娃哈哈利用规模经济获得效益的能力的一次检验。
娃哈哈挑战可口可乐说明，发挥品牌优势，发展规模经济，是我国民族饮料工业发展当务之急。娃哈哈正是发展了规模经济，才使自己在竞争中得到新的发展。
集约化经营、规模化生产，是世界饮料业发展的大趋势。自从可口可乐、百事可乐公司掌握了只靠输出浓缩液，而不把水搬到异国的方法后，在扩张市场的竞争中长驱直入，很快就在一个地方实现了集约化生产，对我国民族工业发起了挑战。
这几年，娃哈哈集团公司重视发展规模经济。从“小鱼吃大鱼”，到在杭州经济开发区建设现代化厂房，娃哈哈只用了6年时间。到1998年，“娃哈哈”已跻身世界八大水厂行列。宗庆后说：
娃哈哈非常可乐的现代化生产方式，将体现娃哈哈的竞争实力。我们的战略是发挥规模经济的优势，集中优势兵力，各个击破。从原材料选择到设备、技术、运输、贮藏、推销全部实现标准化，规模生产的直接结果就是成本的降低，非常可乐比可口可乐便宜了几毛钱，而这几毛钱成了可口可乐的心头之痛：如果可口可乐迎战，它就陷入了非常可乐的价格战中；如果它不迎战，非常可乐就乐得以低价抢占可口可乐的地盘。
可口可乐、百事可乐的家底比娃哈哈都要厚得多，如果它们降价，甚至不赚钱来卖，“非常”怎么办？对此，宗庆后胸有成竹：
我们肯定可以坚持。据说“可口可乐”一年销售达50亿瓶，而“非常”目前两条生产线一年产2亿瓶，亏也只亏2亿瓶。“非常”是娃哈哈的一个“小儿子”，不是主打产品，我们养得起。养它两三年，一定能长成“大儿子”！
非常可乐也是对娃哈哈营销能力的一次检验。
宗庆后首先把第一轮战役的战场选到了农村和小城镇市场，因为他知道，跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长。而国际市场研究公司的抽样不可能完全覆盖广阔的农村，对于这块他们找不到感觉和依据的市场，16岁就开始拉车的老宗却能游刃有余，他能在和那些朴素的人直接交谈中感悟市场，这种感悟力加上娃哈哈日渐成熟的信息分析系统构成了娃哈哈的策略制定的依据。而他的非常可乐就是要卖给这些和他一样相信朴素的道理的人们，这个10多亿消费人群正是中国市场的未来。而且这些消费者有一个共同的特征：熟悉和热爱自己的国家，受可口可乐这个美国文化代表符号的影响最小，所以“中国人自己的可乐”成为了这一战役的口号，非常可乐成了人民的可乐、成为普通民众幸福生活的象征。
正当百事和可口可乐在大城市表演得不可开交的时候，碳酸饮料的市场在广大二、三线城市却仍在呈现快速增长的