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韦尔奇说：“90年代，我们通用电气公司要创造这样一种公司气氛，在这种气氛下毫无保留地发表意见被认为是公司文化可以接受的。讲真话受到奖赏！而因为人们毫无保留地发表意见，对他们喊叫的上司就不会受到奖赏。”发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克·韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的小开放的组织机构。通用电气过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍着通用电气培育开放性思维。
打破官僚 解放管理者的创造性
在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标：精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人，或多或少都有个头衔：大约25000位经理，500位高级经理，130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督下一级经理。
杰克·韦尔奇针对这文山会海、浩荡的吃公司财政的经理队伍，做了外科手术似的医治，压缩会议、裁减分支机构领导，使会议务实、领导班子高效，大大提高了公司的决策、运营能力。
韦尔奇的四项管理原则
韦尔奇1981年成为GE历史上最年轻的CEO。17年来，公司的市场价值从原来的120亿美元，到如今超过4000亿美元，而且一直被公认为管理最优秀和最受推崇的公司之一。
弹性 韦尔奇认为果断与弹性并不矛盾，管理模式和经营理念必须会因主客观环境的改变而改变，这使全球市值最高的GE公司仍然保持了难得的活力和灵活性。他甚至提出，公司的任何一项业务如果不能在该行业的市场份额占据前三位，或不能够赢利，就应当坚决退出。这一引起众多争议的苛刻标准，却并没有导致公司营业额的下降，反而使专注于核心业务的GE竞争力更加强大，赢利状况更好。
条理 韦尔奇是伊利诺大学化工博士，反映在管理上，就是非常善于将工作安排得极有条理，他将每年度的会议乃至每天的工作都安排得科学而紧凑，在繁忙的工作中还能得到预期的效果。
沟通 韦尔奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。他经常“微服私访”，甚至可能直接给全球34万名员工中的任何一位写信或打电话，人们都用“杰克”来称呼他。不仅对雇员，对顾客也是如此。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营GE。杂货店的特色是顾客第一，没有架子，没那么多繁文缛节。
教育 韦尔奇极其重视员工的在职训练和教育工作，使GE一直拥有引以为荣的人力资源。GE公司每年在员工培训上投入巨大，并以培养高层管理人员著称，以至GE被称做盛产CEO的摇篮。培养出这么多杰出人才，反映出韦尔奇确有高人一筹的管理智慧和领导艺术。
韦尔奇的这些管理原则，不但使GE成为强大而备受尊敬的公司，也为管理界留下很好的典范。
韦尔奇的数字化顿悟
通用电气（GE）的杰克·韦尔奇（Jack Welch）是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。从1982年入主GE起，在短短20年的时间里，韦尔奇使GE的市值增加了三十多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第十位升至第二位。他在GE所力推的全球化电子商务几乎重新定义了现代企业。这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的管理哲学操作系统，该系统依靠一种扁平的、“无边界”管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱了痼疾———金字塔式的官僚体制，走上了灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功的同时，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖和CEO争相效仿的偶像人物。他的露面是本届“全球电信论坛”的“压轴戏”。在参加大会组织的关于“回归基本面”的讨论之前，韦尔奇先生接受了记者采访，并回答了本报记者的提问。
韦尔奇坦言，在了解和接受因特网方面，他曾经表现得很迟钝，他说，他“惟一不感兴趣的时髦论题是旧经济对新经济”。正因为有这么一个过程，有人把他在电子商务方面的最初行动称作“数字化顿悟”。记者感兴趣的是他在退休之前所做的重大的计划之一——对GE的数字化改造行动，这对今天的GE意味着什么？
韦尔奇说，前些年，持怀疑态度的人认为，GE已经不可能再提高效率了。他们常问我，在我们这只柠檬中还有没有可以榨出来的汁。网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜———全都放在一个盘子里。1999年，韦尔奇受到他手下一个36岁的CEO雇用23岁的因特网顾问这件事的启发，一刀切式地为GE最高职位的50位领导人每人配了一名30岁以内的因特网顾问，而他本人则配了两个。2000年，他又将这个计划扩展到了公司的3000名上层经理。为此，他兴奋不已，称：“这是将公司弄个‘底朝天’的好办法。”
韦尔奇说，对于GE而言，因特网的机会可分成三块：采购、制造、销售。他认为，如果把公司的集团购买变为网上拍卖，那么GE就能够接触更多的供货商，从而大大降低成本，并节约利润的5％～10％。他说，把数字化运用于“制造”是我们的“秘密宝藏”。韦尔奇解释，大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的车间工作，生产成堆的纸张，通过数字化我们可以免去大量的此类粗活以及其他单调乏味的工作。2000年，“秘密宝藏”使我们获得1．5亿美元的收益。2001年，我们投入6亿美元，而我们从数字化“制造”部分所得到的节支金额达到了10亿美元。在销售方面，有了因特网，我们能够进一步提高我们的服务水平。我们可以更快地兑现承诺，新老客户无须多次打电话就可以收到所订的货物。发货人从此不必再欺瞒客户说货物已经上路了。数字化帮助我们为客户提供更好的服务。
杰克·韦尔奇的财富价值观
杰克·韦尔奇先生是如何看待财富的？财富价值观是什么？
全球第一首席执行官杰克·韦尔奇（2）
只要有尽可能多的人参加到企业成功中，只要有尽可能多的人分享到成功的喜悦，并且得到公司的回报，就越激动人心。并不是说一把手要感到非常的兴奋，一把手有很多值得他满足的方面的，作为一把手应当看到其他人生活发生变化，买了更大的房子，他们的孩子都去上很好的学校，看到你手下都有钱去度假，你如果看到财富尽可能在多的人中分布开来分享的话，应该感到非常的高兴。所以在GE案例当中，我们薪酬体系并不是主要针对最上层管理人员，最上层管理人员已经得到了很丰厚的回报，他们的口袋已经很肥了，最上面的人拿了很多的钱。关键是我们要确保在我们整个企业当中所有的人都能够分享财富，也就是说做的最好的人应该拿的最多，做的最差的人也应该能够拿到一点点。
韦尔奇他自己有多少钱，他没有表露过，目前为止也没有哪家媒体披露过。有一点可以肯定：他比富豪还要富有，创造了比一般富豪还多的劳动价值。美国前总统克林顿所撰写《我的生活》一书的稿费就是1000万美元，而韦尔奇更不逊色于他的价值——他在北京和上海的4场演讲费高达100万美元，比克林顿来中国的出场费还要高。一张一天全程活动的套票3万元。
韦尔奇自述首席执行官（总经理）执政法则
万不可忽视诚信 做人要以诚信为本，不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何事上都正确——但只要每个人都明白要做诚信事就行了。这样才能建立与客户、供应商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。这是为企业确定基调。我从不制定两条方案，因为只有一条路可走——直路。
对社会负责 我认为一个强大有竞争力的公司才能对整个社会负起责任，只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区生活。另一方面，一个在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。