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有以前想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。他认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用电气这样的大公司必须停止像大公司那样行动和思考问题。它们应当：精简机构、增加灵活性并且像小公司一样考虑问题。
因为企业如果仅仅在规模上具有优势，那么它绝对不足以应付当今全球性市场的残酷竞争。所以，大公司也必须具备小公司的灵魂。“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”杰克·韦尔奇说。
也许你会问，难道公司经营的目标不是成长再成长，盈利再盈利吗？
一点不错，任何一家公司的经营目标的确是尽可能地多盈利。但杰克·韦尔奇所说的与之并不矛盾，他只不过是提醒我们，在公司不断成长变大的过程中，切勿丢掉小公司的诸多优点，更不要让大公司的劣根性把自己击垮和吞噬。
成长，变大，本身并没有错。只不过，在变大的过程中，应当给你的大公司安装上小公司的灵魂！使你的大公司变成真正敏捷的大型组织，这样才能屹立商界，长胜不衰！
在构建如小公司般的组织结构过程中，杰克·韦尔奇毫不留情地斩除了通用电气中不能够带来附加价值的管理层级，并取消了那些找不到存在价值的部门经理的职位。如果你的公司也如同当年的通用电气一样，害上了大公司流行的“水肿病”，那么你也不妨试试杰克·韦尔奇的经营药方，再造你的企业，把那些有碍公司快速行动的管理层级、边界和壁垒、繁琐的审批程序等等，统统抛得无影无踪，彻底从你的身边清除掉。
那么，如何做才能使大公司能够像小公司一样灵活敏捷呢？韦尔奇这样说：“大公司只有一样优势，那就是它的规模，但特别注意应该去使用它，而不是一味地去管理。大公司要做的工作就是勇敢地冲出去，去采取行动。你不可能每回必胜，但你必须去鼓励每个人去行动。你不能坐在那儿，光想着去管理你的大公司，看一下那些陷于困境的大公司，就可以看到它们竭力去组织，去派很多人，要去管理规模。我认为关键是怎样利用你现有的东西，规模小，你可以利用它的灵活性；规模大，你也要利用它，而不是去管理它。 ”
“永远不要坐着不动”
不断改变自己，改变公司，是这个时代的两大挑战。主管们一定要改变自己。他们必须学习新技能，使他们自己更称职，并跟上时代的快速发展。
公司也要改变，停滞不变的公司只会走向死亡。杰克·韦尔奇就是个人和公司的变化大师。他从不坐着不动，他所领导的企业也一样。
《华尔街日报》说：“韦尔奇可以花一天时间参观一家工厂，跳上一架飞机，小睡几个钟头，然后再重新开始工作；在这段时间，他也许会停在爱达荷的太阳巷，就像他自己所说的那样，‘疯狂地滑五天的雪’。”
充沛的精力是做重大工作的必备条件。若认为韦尔奇成功的秘密只在于工作量那完全是一种错误。精力充沛的意思并非跑得更快或是工作更努力。每一个人都可以一天工作16个小时，这个世界上充满了努力工作，为了目前工作置未来的健康和家庭生活于不顾的主管。但如何分配时间和如何激励别人是更为重要的。数量不再是竞争的优势，质量才是最重要的。
把效率提高到最大，比把工时拖到最长要好得多。灰岭管理学院的菲尔·贺格森估计，传统的经理人大约只用到他们真正能力的40％。他们花10％的时间非常有效率地做重要的事，用30％的时间取得可靠性以使那10％确实有效。剩下的时间都花在做不重要的或未必会产生他们所期待的结果的事情上。
经常和集中做重要的事才是聪明地工作，韦尔奇正是这样。作为通用电气CEO的韦尔奇，他所倡导的“聪明地工作”有这样几个特点：
每一天都不一样，每一天都是挑战。韦尔奇喜欢问：“谁没新点子了？”他常说：“如果你从来没有过新点子，不如辞职。我们每天起床，都有一大堆的机会。如果你经营一家资产达700亿美元的公司，你会做很多的错事，而可以加以改善的事情简直是不计其数。我们要改善的事情随着时间愈来愈多，而不会减少。”以这种非常积极的态度来看，什么事都可以改善和解决，而且这种态度确实有效。
剥掉外层。领导人必须不断地向更深处挖掘。他们必须剥掉外层而寻求问题的本质。主管要不断找问题来解决，然后再寻找另外一个问题。韦尔奇受过工程师的训练，他拥有打破沙锅问到底的精神。
热爱你的工作。如果你真的觉得你的工作很重要，这对你的工作是有帮助的。你的工作必须让你感到重要，否则为什么韦尔奇在做过三次手术之后还要继续替通用电气工作？为什么艾斯纳在心脏病发作之后还是继续主管迪斯尼？对于这些领导者而言，金钱的激励是有限的。亿万富翁不太关心薪水是否会准时入账；并非他们认为金钱的报酬不重要，只是其眼界已经超越了狭隘的金钱。
好好生活。韦尔奇有一次说：“我花了足够多个钟头才把这件事做好。”他不是那些不断号称每天工作23小时，只睡5秒钟的主管。当然，嘴上不说并不表示他没花很多时间工作；只不过，长时间工作没什么了不起而已。当然，韦尔奇除了通用电气之外，还是有他自己的生活的——一种很平凡的生活；对他这样一个有钱有势的人来说，可说是相当平静的生活，这听起来似乎有点奇怪，可他就是这样，真是精明之极！
精典案例解读：戴尔电脑公司——直销加服务=成功！
迈克尔·戴尔，1965年生，从小成长在美国休斯顿中上阶层。大约在中学时迷上电脑，后遵父母之命进入得克萨斯大学学医，大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而主动退学。
1984年5月，迈克尔·戴尔以他的积蓄1000美元开立了一家个人电脑公司，办公室就设在自己居住的公寓里。一年之后，公司拥有40名员工，不过只有3个人坐在一个长条桌子上装配电脑。刚开始时，戴尔只是把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户，几经努力，1988年戴尔的名字开始受到华尔街关注，1997年，戴尔就已成为得克萨斯州首富，是年32岁的他拥有净资产43亿美元。
在1997年7月戴尔公司每年一度的股东大会上，迈克尔·戴尔轻松走上演讲台，他身后投影屏上那条不断爬升的曲线清楚地表明，这是过去三年戴尔公司与其他业绩不斐的大公司的股市上涨曲线对比图——可口可乐、英特尔、微软、吉列、思科和康柏，显而易见，戴尔公司的股市走势曲线明显要比其他大公司陡两倍。戴尔面对股东微笑着说：“这就是我们的年度总结。”
在年度报告中戴尔进一步介绍了销售、盈利的详细情况，以及未来戴尔公司面临的机遇和挑战。他的报告无可争辩地说明了一个事实：买戴尔公司的股票，也就等于买了能够中奖的彩票，他的股票从1990年每股0．39美元激增到目前的每股80美元。换句话说，在1988年一笔价值1万美元的戴尔公司原始股，现在已值200多万美元了。
为什么戴尔公司的股票会在短短几年内一飞冲天？几年来，戴尔公司从一家名不见经传的小公司不断壮大，现已成为PC界举足轻重的新盟主，它的实力已与康柏、IBM这些业界元老们难分伯仲。一年前戴尔公司在全球股市排行榜上从第八跃居第三，这多半要归功于低价直销的经营策略，现在这种策略正为业界千万厂商竞相炮制。你也许还记得戴尔是在他的寝室外办了这家稚嫩的电脑公司，不过那都已成了令人追忆的往事，今日的戴尔公司风暴已席卷整个电脑业，它的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及像德意志银行这样的超霸集团。在它1988年崭露头角时，其年销售总额仅为1．59亿美元，如今早已被改写成120亿美元，年均增长率为54％，戴尔公司1997年收益的净资产也高达9亿美元。
那么，当初这家位于德州、羽翼未丰的电脑公司，如何在IBM和苹果电脑独霸市场的情况下分得一杯羹并日益壮大呢？答�