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面试结束后我回到寄居点，状态依然非常差。我翻开箱子找出学过的“美国佬”的“市场营销学（MARKETING）”和“谈判原则及技巧（THE PRINCIPLES AND TECHNIQUES FOR NEGOTIATION）”，但我没心情去读它，将书折出明天要讲的内容就扔在一边了。第二天我按约定的时间准时到达华为公司。华为公司那位女副总裁将我领到一间培训教室，里面坐满了人，已经在上课了，讲课的人是当时华为公司市场部总裁。女副总裁请讲课人停下，向大家讲明原因，请我上讲台，然后她自己也在最后一排坐下。就这样，我走上了华为公司的讲台。
那次讲课，最受欢迎的内容不是“市场调研模版”，而是我讲的3个谈判原则。原则一，谈判实力对等原则，英文是BARGIN POWER，讲的是谈判双方的谈判实力必须势均力敌。只有谈判实力势均力敌的谈判才是需要技巧、需要耐心、真刀真枪的谈判；只有这样的谈判，谈判双方才会都有胜算。否则，如果谈判双方谈判实力相差悬殊，则实力差的一方很难有胜算，这时，实力差的一方要想在谈判中达到目的，必须在谈判前做些功课，找些增强自己谈判实力的东西；谈判实力雄厚的一方，则可以尽可能地利用这种实力去获取更多的利益。所以理论上，无论谈判实力如何，谈判前都需要做些功课，做到知己知彼。原则二，双赢原则，英文是WIN…WIN，讲的是谈判双方要本着大家都要赢的原则去谈。否则，总是一方赢一方输则很难使谈判进行下去。在中国经过15年的艰苦谈判而成功加入WTO后，“双赢原则”广泛在人们的谈话中被引用，而在1995年，对国内很多人来说“双赢原则”应该还是个非常新的概念。原则三，谈判妥协，英文是PROMISE，讲的是谈判中要学会妥协、要善于做技巧性妥协。谈判中采取强硬立场是最简单的，也是不需要任何技巧的谈判方式，采取强硬立场通常情况下不会为谈判带来好处，除非根本不想谈成。记得我当时将上面的3个谈判原则通过案例作了较为详细的解释，包括那位女副总裁在内的人都听得很投入认真。来华为公司上班后，有几次女副总裁总是开玩笑地提到：梁先生的WIN…WIN原则。可见，我那次讲课虽然是“纸上谈兵”，但却给她留下了较深的印象。
我到华为公司上班了。每天，我看着烈日炎炎下的狭窄马路上，与机动车并排同行的成群结队骑着单车上下班的打工仔和打工妹，听着听不懂的广东话，我的心情很是沉重。所以来华为公司上班后，我失眠了，整夜整夜地失眠，我害怕自己成为一个一辈子骑着单车，在异乡孤独的打工仔：那可不是我十年寒窗想得到的结果啊。那时我寄居在深圳蛇口南油广场对面的一套公寓中的一间房间里，夜夜听着南油广场上那个大钟敲击的报时声，经常从午夜一直听到大钟敲响凌晨5点、6点。听到一下一下大钟敲打的报时声，知道自己还醒着，时间在绝望中一小时一小时的过去。就这样，一个又一个炎热且感觉不到前途的一天在失眠中来又在疲惫中去。失眠的痛苦加上失眠导致的剧烈头痛伴随着那段我努力寻找稳定、寻找保障的艰难时期。生活第一次向我露出了它狰狞的一面。
其实，每个人对生活的要求是不同的，生活的稳定和保障也是相对的。市场经济时代，生活的稳定和保障可以通过努力干出来，但绝对不是能寻找得来的，至少我寻不来。这是我后来才明白的道理。
进入华为公司后，首先需要参加培训，这次当然是别人培训我。那时的培训比华为公司现在的培训简单许多，时间也短很多，大体分三个部分：了解公司文化，通讯知识培训，工厂实习和客户工程部（实际是“客户接待部”）实习。那时，华为公司培训的老师一律是公司内部的员工。或许因为我当时状态不佳，失眠头痛，或许是老师的讲课对我没有新意，所以，几个星期培训下来，我除了增加了一些简单的通讯知识外，其它什么也没得到。接下来的工厂实习、客户工程部实习更是混过来的。我那段时间的状况让我感到自己很可悲。
其实，进入一个新公司时，参加新公司的培训是最好的了解其企业文化的方式。员工很多对公司的理解或感受都是在第一次培训时形成的，形成了的东西则不容易改变，或改变就要付出代价。在培训期间，华为公司给我的表面印象是一家不很富裕，或者说比较勤俭的公司。会议室、办公室、办公桌、挂在墙上的宣传图案等等都是因陋就简。一大堆人挤在一个办公室里，只有部门主管有一张独立的办公桌，其它的办公桌都是几个人共用一张。办公桌底下或文件柜上面都放有睡垫，每天午饭后，关掉灯，办公室地上睡满了人，男女都有。有的员工晚上干晚了就睡在办公室里。记得来华为公司上班不久，即参与南斯拉夫项目的标书制作，在最紧张时刻，任总晚上来亲自督战，有个晚上工作太晚了，任总随便找到一个睡垫就睡在了我们办公室里，让我这个新员工感到了这里有股创业的热情。上行下效，华为公司这一睡垫文化一直延续至今，并且一度成了外界认为华为公司员工敬业精神的表现。当时公司食堂设在六楼办公室的尽头，吃饭不但非常方便、便宜，而且饭菜味道很好，员工的吃饭问题得到很好的解决。至于住房问题，大多数员工就租用公司附近农民的私房，也是价廉物美。后来我得出结论，在中国大陆办公司的最大优势是，只要你很好地解决了员工的吃住问题，你就能招到很多价廉物美的人，并且还能保证员工队伍的相对稳定。华为公司就充分地利用了这一优势。
培训完后，我被分配到当时新成立的市场策划部，部门有一位主管，3名新员工。部门主管是华东某学校毕业的博士，虽然从外表上一眼便能看出他是个农村来的孩子，但他单纯、年轻、有思路，而且是典型的工作狂。总之，他属于华为公司非常喜欢用的物美价廉的那一类人。这位主管当时显然对市场策划不是很懂，但他有干劲，也有一套行之有效的工作方法，他买来很多关于市场策划的书籍，并不停地与一些搞策划的公司商谈。当时的深圳，虽然有很多搞CI策划的小公司，但当时这些小公司也不专业，不过这位主管能在与小公司的交谈中从它们那里学到东西或得到启发。最后，在不长的时间内，在他的鼓动下，公司上上下下，包括华为公司的掌舵人任总，都在宣传、强调、推动“策划工作”，骂人也是说“这人没策划”。
我第一次来华为公司工作，前后只干了3个月就离开了。客观地说，当时我辞职的主要原因，一是我本人当时心情不稳定；二是当时华为公司的一些文化或氛围给人的感觉是“土八路打天下”，我还不很习惯；三是干了3个月后，我看不到短期希望和长期前途。我当时的辞职属于个人的原因，与主管没有关系。但事后听说，主管为我的离开被公司领导骂了一顿，朋友知道后都笑说华为公司有爱惜人才的一面。不过，说笑归说笑，华为公司后来发展得那么大，与其注重网罗人才分不开。
从某种角度说，“人才”一方面让人羡慕，一方面却很可悲。中国社会的文化内涵，使每个家庭、每对父母在精神上，就像“穷爸爸、富爸爸”一书中的“穷爸爸”一样，要求子女努力读书成才。不想，人才也很可悲，十之八九沦为被人用的地步，既没有财务自由，也没有时间自由，掌握不了自己的命运。碰到“明君”还好，碰到“昏君”、“暴君”就一定悲惨。“读书成才”远不是“成龙”，并且，读书成了“才”也许更难“成龙”。
第一篇 海外突围的前夜——加盟华为二进华为
离开华为后，当时有家上市公司，同意我加盟做海外市场，说是有可能去澳大利亚。因为当时我太想离开深圳，或者说太想逃到国外去了，所以，就同意了。离开华为公司不长一段时间，就听说华为公司任总在内部会上说：要发挥“萧何月下追韩信”的精神，将“梁国世追回来”。消息传到我这里，我没有激动，我是那种有点自知之明的人，内心也刚受过冲击和摔打，很难再被好话冲昏头脑。但我当时实在是不能再那样继续在深圳呆下去了，而华为公司看来能使我更快出国，所以我就决定回去。不过，我从来不认为自己能与韩