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�100万人在故乡从事生产组织。这些出国做生意的浙江人目前已经成了浙江产品闯海外市场的先锋，每个散落在海外的浙江商人就是浙江产品海外营销网络的节点。这些由私营经济织成的网络，使浙江外贸能够在全球经济相对不景气的状况下‘一枝独秀’。”
我在不同的国家碰到过很多温州商人，他们确实能吃苦耐劳。不过，“新温州现象”走的却是老“国际倒爷”的路子。改革开放25年后的今天，它不但没有发展前途，还时不时为其它有实力的中国企业“走出去”增加难度。实际情况也不是太好。与这种“新温州模式”相比，华为公司“走出去”的方式前进了一大步：有组织、成系统地派自己员工出去“跑马圈地”、“寻找新奶酪”。而“有组织”与“没组织”之间确实有天壤之别。
华为公司国际市场人员几乎全部来自其国内的营销系统，大体分三类：一类是主管级人员，其中有一部分是国内市场久经沙场的老市场人员；第二类是清一色年轻人，以前少有出国经历；还有一类是曾经在使馆或外企工作过的人员，这类人员是极少数。华为公司国际系统高层，是原封不动的其原国内市场系统的高层班子。
背靠着中国庞大的人力资源，华为公司拥有一支成熟且经验老道的国内市场队伍，以及国内丰富的人海战术经验。国内市场犹如一个大练兵场，几年来，华为公司不断从其中抽调人员去国际市场。对于新涉足的国际市场，派人去属于“投石问路”，一旦发现有“产粮”的可能，则各路人马瞬间就到。其在国际市场上的“狼性”很多时候并不比其在国内市场的差。从2001年开始，华为公司开始大规模地将其国内市场的人员及方法逐步移植到国际市场。所以，华为公司绝大部分国际市场的拓展人员是土生土长的“子弟兵”，整个国际队伍本地化程度还不高，对当地员工的管理也还没有形成系统的章法，其国内使用的人海战术在国际市场初现端倪。人海战术，只要管理得当，是我们相对西方企业的一种优势，这一优势“放之四海而皆准”。
除了中国劳务输出公司外，国内能像华为公司这样大胆派大量人员去海外的中国大陆公司恐怕还没有。那么，派大量人员去海外拓展国际市场是不是一个可行的方法呢？我们在国际市场能不能进行“人海战”？答案是视行业而定，并且一定要组织有方。就通信行业而言，华为公司的方法虽然“土”，要交很多学费，也不是最高效的方法，但它却是基于现有的人力资源唯一可操作的方法。总的来说，这种方法的成功与否大体取决于以下几个方面：国际市场的需求、产品利润空间大小、公司竞争力大小、派出去的人才素质、拓展市场所需时间的长短及国外市场的高利润是否能抵消掉由于“走出去”而增加的那部分费用。目前看，从国内派大量人员到国际市场，有利有弊，其利弊大体如下：
利：公司容易控制派驻人员，所以不会受制于人；熟悉公司产品及公司操作方法；派驻人员多无家属跟随，“除了工作还是工作”，可以加大工作量；听话、容易指挥；从工资待遇角度，派驻人员要求不高，现金成本相对较低，高利润公司可以承受等等。
弊：身份、签证问题导致工作不连续、甚至违法；很难融入当地社会；语言障碍导致工作效率低；中国“面孔”不容易拓展市场，相对难摸到准确信息、中国人在国外“扎堆”，更没有动力融入当地社会、绝大多数派出国人员没有国外生活工作经历，需要很长时间成为为合格的国际商务或产品工程人员、机会成本较高等等。
我认为，就人员结构而言，华为公司在国际市场上还有很长的路要走。被华为公司派往国际市场的年轻员工，需要时间熟悉国外的语言、文化习惯、以及国外的经商环境，并且这段时间可能比较长。本地化也需要时间。因为，并不是招到当地人就是本地化了，本地化还包括对本地员工的管理、激励、团队协作工作、达到预定工作目标、使本地员工认可公司的文化等等，这其中，语言是最基本的工作要素。2003年1月，我到莫斯科参加华为公司独立体地区部的年度会议，会议有约30名员工参加，其中包括10多名俄籍员工。让我惊愕的是，华为公司拓展8年之久的俄罗斯市场，其莫斯科地区部市场会议还在用中文作为工作语言开会：会议主讲人都是中国人，讲中文，旁边配一个中俄翻译，一句句翻译。会议的效率低不说，看下面听得昏昏欲睡的俄罗斯人就知道，会议的效果很差。会议中没有提问，没有讨论，更没有参与。这样的团队，做到一定的市场规模，恐怕就很难再上去了。
另外，本土化也是有前提的，在没有被当地市场承认的产品品牌或企业品牌前，彻底的“本土化”拓展国际市场不一定效率高，总成本也不见得低。所以，我主张使用当地优秀的华人或留学生。中国人在国外非常吃苦耐劳，他们更知道珍惜长期稳定的工作，若管理得当，便会创造高效益。这也是我多年在海外工作的经验之谈。尽管很多海外的留学生或华人非常现实，并有这样或那样的缺点，但在你的企业没有使人感到稳定之前，你凭什么要求别人无条件地为你所用呢？大家在海外谋生，充当不起“圣人”，必须务实。一句话，只要你的产品卖得动，能赚钱，任何人都会珍惜为你工作。这也是市场规律。堂堂的美国微软公司在国内的渠道代理商，不也是在商言商，而从不见“风雨同舟，患难与共”的商业伙伴吗？
经过8年的不断投入，加上那种被逼出来的市场“狼”性，华为公司2003年在国际市场的销售突破了10亿美元大关（据华为公司公布的最新数据）。这一成绩得益于华为公司高科技的人才结构。经验说明，在华为公司的人才结构基础上，一个国家的通信市场通常需要3～4年的不断投入和培育，才开始产点粮食。
事物总是循序渐进地发展，不可能一蹴而就地达到人们所期望的理想工作模式或境界。事实上，虽然说华为公司在国际市场上的运作还有很多要改进的地方，但它是现阶段国内企业中在国际市场做得最好的。反观国内其它行业，尚未能像华为公司那样幸运地能吸引那么多的“高素质人才”去拓展国际市场。所以，一般中国企业拓展国际市场的难度可想而知。做生意需要沟通，而语言是沟通的重要工具，你不能说、不能听，怎么拓展国际市场？能全部靠带翻译吗？显然不行。我听过有人“豪言壮语”：“不懂英文也能做国际市场”。我想，说这话的人，一定不是自己去做国际市场，而是别人在“替”他做。要么，说这话就是安慰和鼓励大家走向海外。事实上，“蹩脚”的外语从一个侧面能反映在国际市场上的幼稚。在国外，因为语言障碍而沟通不畅，最后导致销售受阻的情况，我碰到过很多次。
邓小平最大的智慧就是“不争论”。不知道正确的干法不要紧，可以“摸着石头过河”。先干起来最重要，不干起来可能是死路一条。在中国大多数厂家还没有拓展国际市场的迫切意识，还在国内市场大打价格战的时候，华为公司已花掉了千百万美元去拓展国际市场，并以“百万雄师”的气概，“去欧洲、去美洲、奋战在非洲”，推销本公司产品。我相信，紧接着还会有更多的中国企业走向世界。不论结局如何，这都是中国企业历史性的一步。中国需要证明自己，而一个国家通过自己的企业证明自己是一条必经之路。
第二篇 海外的大陆商人——“走出去”的梦想和现实三、从华为看中国企业“走出去”的动因
——生存、信心和荣誉
2003年初的一个周末，我无意中看到网上的一篇关于华为公司的分析文章，文中写道：“华为公司如饥似渴地去借‘洋枪洋炮’武装自己，其领导人‘苦练心智’、‘雄才大略’，希望与跨国公司一决高下。”分析家和实干家永远是两类人，前者多半是在分析已过去的案例，而后者则必须面对现实和将来，并且有时必须立即采取行动。这就免不了有时候要“摸着石头过河”。不过请问：谁能百分之百地把握将来？难道英特尔、微软、IBM等响当当的西方企业就从来不“摸着石头过河”？不，它们肯定也会，只是它们的“摸着石头过�