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两类人区别开来，以及它是否能够帮助领导者们做出可能会给人们带来一些痛苦的决定。
拉里：在选择完毕之后，你还有一些更为重要的事情要办。你们已经对某人进行了仔细
的讨论、征求了各方面的意见，并最终达成了一个大家都认可的结论。但实际情况是，无论
这个人到目前为止取得了多 大的成功，每次提拔还都是一个新的决策，你不能想当然地认
为他就一定能够在新的职位上继续自己以往的辉煌。
表现不佳的人通常都无法完成自己的预定目标。他们不能始终如一地兑现自己的承诺，
或者是他们的领导能力没有达到预期的水平，或者是由于其他原因。比如说有位领导者遇到
了劳工问题，员工们希望组成工会。虽然这不一定是领导者的职责范围所在，但为了保持公
司的正常运营，通常领导者还是应该采取措施避免这种情况的发生。如果他不能挺身而出，
说服人们不要组织工会的话，我们就认为他的表现是不合格的。
当然，这并不意味着他们不可救药，而只能说他们的表现没有达到预期的水平罢了。遇
到这种情况时，你就应该快速而公平地做出对这个人的决定。比如说，鲍勃是一个非常优秀
的制造部门工作人员，我们刚刚任命他为一家工厂的经理，但一年的工作实践表明，他根本
不能胜任这个职位：他既没有对成本结构进行相应地调整，也没有选派足够的人手来完成运
营部门的工作。我们必须采取措施来解决这个问题。
我们并不想解雇鲍勃——他技术优良，而且人缘极佳，所以我们把他调换到一个完全不
同的工作岗位上，希望他能够取得新的成功，然后再对其进行下一步安排。
还有一个叫希德的人，他在我们海外一家分公司的表现非常出色，而且他知道我们迟早
需要一位总经理来管理这家分公司的事务，但那个人并不是他。他是一位伟大的推销员，但
却不大适合做领导者的工作。所以我们非常坦白地告诉他，他的长项在于客户关系管理，而
不是战略或运营方面。他知道自己永远不会被任命为总经理，但还是一直待在自己的工作岗
位上，兢兢业业地完成自己的工作。
有时在别无选择的情况下，你必须解雇某些人，但我建议你，一定要尽量使这个过程富
有建设性。比如说，我在聘请多哥的问题上犯了个错误——因为他从来不肯尽全力工作。这
时我可以坦白地告诉他，“多哥，你被解雇了。你的表现并不能让我们满意，所以我们必须
请你离开。”但如果我这样做的话，他就会对我怀恨在心，而且对于整个公司的看法也会很
糟糕——毕竟，他已经在霍尼韦尔工作了一段时间，和我们的一些员工及客户或潜在客户都
建立了一定的关系。如果他四处宣扬霍尼韦尔残酷的话，这对整个公司都没有好处。
或者我可以给他打个电话，告诉他，“你好，多哥。我们俩都犯了一个错误。我当初可
能并没有向你详细解释这份工作的要求，而你的表现也不能令人满意。我认为我们双方都应
该做出一些牺牲来弥补由于我们的过错而造成的损失。首先，我会给你一年的薪水，因为这
件事我也有责任。第二，如果某人要我推荐你，我也不会对他撒谎，我会告诉他们你在某些
方面并没有达到我们的要求，但我肯定不会造谣中伤你。第三，我们会尽量以一种体面的方
式让你离开公司。”
他可能说，“拉里，我想辞职。我会说是自己希望改变一下工作。”我告诉他，“我们都
知道你并没有辞职，但如果你愿意这样的话，我们也不反对。”让人们以一种体面的方式离
开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段。
有的时候，有些人可能早在你提醒他们之前就意识到自己的表现不能令人满意。在返回
霍尼韦尔之后，我并没有把时间浪费在加快公司运营步伐上面。9·11事件的余波使得速度
问题变得尤为迫切。我们当时有一位经理已经50多岁，他是一个非常和善的人，工作也一
直非常出色，但他为人缺乏激情，他说，“我不喜欢公司目前的这种运营速度，所以我希望
能够在年底之前退休。”知道这件事之后，我对他的坦白表示了赞赏。我告诉他，“明年将是
非常严峻的一年，一切都难以预料。我们必须采取措施加快公司的发展速度，所以你的决定
是正确的，我们也将很公平地对待你。”
要素四：将人力资源管理与实际效益结合在—起
如果你认为，“在一个执行型的企业文化当中，人力资源管理的 作用会大大降低”那你
就错了。它的作用比以前更大，但它的角色却发生了重大改变。人力资源管理必须被整合到
企业的运营流程当中去，它必须与战略和运营，以及评估活动等结合起来。在这种情况下，
企业的人力资源管理部门的工作必须更加以聘任为导向，并成为推动企业前进的一股重要力
量。
正像唐·雷德林格——霍尼韦尔国际人力资源部门高级副总裁说的那样，“为博西迪这
样的老板工作的难处就在于他什么都知道——他既是公司的CFO，又是人力资源部门首席执
行官，同时还是一位主要的战略家，但同时他还能够保持对整个组织的运营情况有着系统的
理解，这就使得企业的人力资源部门必须不断保持活力。他要求整个组织竭尽全力来最大限
度地获取利润。无论是对人力资源部门还是对企业的营销部门，他都只有一个要求：“我希
望获得更高的边际利润，为此，我要求组织部门必须聘请到最优秀的人才，井以更快更有效
的方式对其进行培训。我们应该举办更多的培训项目，而培训的主要目标就是帮助人们解决
自己在工作中遇到的问题。人力资源部门的主要工作就是帮助我解决这些问题。”
“到达联信公司之后，拉里所做的第一件事情就是培养人才。人力资源部门是我们升级
的第一个要素。结果表明，这个战略给我们在所有领域都带来了巨大优势。”
“在我职业生涯早期的时候，形势与今天的大不相同。经理们只是指派人力资源部门的
工作人员去执行某项具体的工作。比如说，如果公司准备关闭一家工厂，这时人力资源部门
主管的主要任务就是与工会进行谈判，而今天的人力资源部门的工作已经发生了很大的变
化。他们必须对整个公司的发展状况有着更为全面的了解，知道如何帮助公司实现预定的商
业目标或战略计划，从工作内容的角度来讲，他们今天的角色有点像以前的CFO。人力资源
部门不仅要懂得如何培养人才，如何使他们安心于目前的工作岗位，如何艘舞公司的士气等
战术层面的问题，还要学会更多地从企业领导者的角度考虑问题。比如说，他们要懂得如何
使公司盈利，如何从批判的角度进行思考，如何实现预定目标，以及如何把战略和执行结合
起来。”
虽然目前大多数公司的人力资源部门还没有发展到以结果为导向的水平，但这正在成
为一种日趋明显的潮流。比如说，在Baxter国际公司，大力资源部门已经在评估、培养和
提拔人员的工作中发挥了非常大的作用，并对公司的战略计划制定过程产生着重要的影响。
Baxter是一家全球性的保健公司，主要为那些在危险条件下工作的人们提供保健产品和
服务。该公司的目标是在今后十年时间内，通过扩大公司在生物、制药、医疗设备、信息和
服务方面的营业额使公司的收人增加一倍，由现在的70亿美元增加到140亿美元。人才选
拔在实施这项战略的过程中起到了非常关键的作用。CEO哈里·杰森·克雷莫利用勿世纪
90年代后半期（当时他还在担任公司的CFO）的时间来对公司进行结构重组——把那些增长
缓慢的部门出售，同时把各项资金筹措到位。舀他于1999年被任命为公司CEO的时候，他
把人员流程作为自己的三大工作重点之一（另外两个分别是：客户和病人，以及为投资者提
供丰厚助回报）。克雷莫和他的执行管理团队（EMT：Executivc Management Team）在人员选拔
和培养方面投入了大量精力，整个公司的战略、运营和人员流程被紧密地连接到了一起。
Baxter的增长规划人员、执行人员和人力资源部门人员紧密协作，列出了公司在今后几
年时间内实现预定目标所必需的主要