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的工资仍仅仅是男性的73％（部分是因为更高比例的女性从事的是低工资工作，以及由于教育或经历上的差异）。在70年代早期，这一比例为57％。这一事例说明，观察具体的数字可以提供事实，供人们检验新模式的实施情况。＇6＇
你可以找到哪些具体数字，来帮助你打破旧模式并建立对新模式的支持？
6。 令信息可视化。为了在组织中推行改革，应该让每个人注意这些测量，并使之成为“仪表盘”的一部分。如果能够选择正确的测量方式，而且商业领导可以觉察到进行改变的需要，这些仪表盘就可以帮助领导关注组织口有上百家企业提供这样的服务，它们已经被越来越多的公司所采纳，成为驱动组织内部合作和行动的方法。那些“驱动型”管理者可以运用这种实时反馈来调整他们的行动，培养更好的商业直觉。对个人而言，一个浴室秤的简单安装就可以看作一种基础设施的改变，它可以使人们更有效地实施节食和运动减肥计划。
7。 调整激励措施。就像许多商业重组和合并的事例所显示的，改变激励措施可以改变行为。社会“工作福利制”使那些长期依赖公共救济的人重新加入到工作队伍中，显示了激励的改变是怎样有助于打破旧的结构和思维模式的。在伦敦，政府采取了一些“反激励”措施来阻止人们开车进入市中心，这些措施包括对车牌的控制以及对那些不乘坐公共交通工具而驾驶私车进入城市的人征收追加款等。初期的效果是交通状况得到了改善，虽然人们也发现了一些预期之外的后果，如城市中娱乐和餐饮业的滑坡以及一堆积压的未付罚金。因此，激励措施在一些人（希望改善交通混乱状况的官员）看来可能是积极的，但是换一类人（一家餐馆的老板或城市巾负责征收罚金的官员）来看可能就是消极的。
你可以通过怎样的方式来消除支持旧秩序的激励因素，并建立支持新秩序的不同因素呢？
8。 在可能的时候铸剑为犁（或至少找到更好的剑）。要想抹去对旧秩序的激励因素是很困难的，而且有时你不一定非要如此。例如美国军方重新配备了他们的军备，诸如三叉戟导弹潜艇和B…52轰炸机，使之更加适应战争的新要求。有时，引入新科技可以帮助进行这种转变，而不用对模式进行代价高昂的改变。例如，有些市政当局将垃圾填埋场改建成了公共娱乐区，比如弗吉尼亚的“Trashmore〃公园。有时，对旧规则进行改变要好于打破它们。如何改变你的现有基础设施，才能使之支持新的模式呢？
9。 必要时将墙推倒。就像柏林墙的倒塌一样，某些旧模式戏剧性和象征性的被打破意味着转变的开始。有些组织甚至会为它们的旧模式和系统举行葬礼，为旧模式的完结举行一个纪念仪式。公司会引入一位新的CEO，对组织策略进行根本性的改变，清除旧规则。在个人生活中，有时管理者会发现他们到达了事业上的一个转折点，他们感到需要停止现在的工作，虽然还没有新的工作可做。通过摆脱旧的基础结构，他们为新的发展创造了空间。有时如果你不对旧事物说再见，就无法建造新的大厦。为了建立新的模式，你必须放弃什么？
10。 建立信任。在变革中，意识到基础结构中那些不太“切实的”方面（比如文化）的重要性，会有助于引入新的规则。具体说来，一个相互信任的环境特别有助于向新的心智模式的转变；组织中如果缺乏信任则会阻碍这一进程。一家充满不信任的员工的组织有可能变得缺乏灵活性，不愿意尝试新的事物或倾听不同的观点。冷战的导火索之一就是在超级大国之间充满疑虑和不信任，而冷战结束的关键之一就是美国和俄罗斯之间的一系列，高层会谈促进了沟通，建立了信任。在组织中提升信任水平可以为思想的转变和基础设施的变革建立基础。
空中楼阁
当因特网泡沫在20世纪90年代后期出现的时候，沃伦？巴菲特（Warren Buffett）坚持不进入高科技领域，哪怕投资者已经开始放弃他的Berkshire…Hathaway公司的股票。尽管处于危机之中，他也坚守着自己的旧模式和投资策略。他对新模式的怀疑最终被证明是对的。你需要了解何时应该放弃，何时需要保持旧模式。
放弃旧模式可能会导致混乱。你需要现有的基础设施维持生活。如果不是这样，这些模式就只是假设性的，你根本无法把它们付诸实践。你不能一直质疑你的基本心智模式的有效性，因为这样做必定会给个人和组织带来不良后果。
知道何时进行改变以及如何有效地、没有破坏性地进行改变具有非常重大的意义。有些文化、组织和个人注定无法容忍有关变化的讨论。当其远离现实时，就正走向崩溃和变革。能够容忍适应过程的组织则有能力转变自己的思想和适应周围的世界。个人对变革和新模式的抵制会成为引入新秩序的严重阻碍。这是下一章的重点，在那里我们将讨论个体的“适应性分离”，这些个体的模式各不相同，或变化的速度有所不同。
新的心智模式就像亨利？戴维？索罗所谓的“空中楼阁”，它徘徊于现有的世界之上，通常不会产生可见的影响。它们就像那些你在书中读到的或在教育课程中学到的新想法，很快就会被你目前的生活冲刷掉。这些模式令人难以捉摸，影响也很小，除非你为它们建造牢靠的基础。将旧模式的基础设施加以转变的能力就是区分那些想要戒烟和真正戒烟的人的因素。这种能力还区分了那些仅仅建立了引入注目的“前景”的公司和那些的确采取了新策略的公司。那些真正贯彻新的心智模式的组织和个体，有能力以十足的勇气来改变和打破旧模式，建立新模式。
超常思维
* 你的生活或组织中有哪些设施和过程支持你现有的心智模式？
* 为了转变心智模式，哪些设施和过程需要被改变？
* 转交心智模式会有多难？谁是那些最有可能保持旧的心智模式的既得利益者？
* 你可以做出哪些微小的改变，使你可以面对最少的反对，同时对新的心智模式的形成产生最大的推动作用？
注释
＇1＇ Kahneman；Daniel； J。L Knetsch； and R。Thaler。 〃Experimental Tests of the Endowment Effect and the Coase Theorem Journalo f political Economy。98 （1990）。 pp。1325…1348。
＇2＇ Einstein； Albert 〃How I Created the Theory of Relativity。 〃Kyoto。 14 December 1922。 Trans。 Yoshimasa A。Ono。 Reported in Physics Today 35 （1982）。 p。46。
＇3＇ Giuliani； Rudolph Leadership。 New York： Hyperion； 2002。 p。 71。
＇4＇ Gladwell； Malcolm The Tipping Point。 Boston： Little Brown and pany； 2000。
＇5＇ Byrnes； Nanette。 〃mentary： With Earnings Guidance； Silence Is Golden 〃 Business Week。 5 May 2003。 p。 87。
＇6＇ National mittee Pay Equity。 〃Questions and Answers on Pay Equity。 Feminist 。
第九章 寻找共同基础，跨越 适应性分离
世界憎恶变化，然而只有变化才能够带来进步。
C。F。凯特林（C。F。Kettering）
你满面愁容地诉说，却丝毫看不出别人有任何改变
让你十多岁的女儿摘下耳机听你说话实在是件困难的事情；当她这么做时，你觉得你们好像生活在两个世界中。你在谈论责任和学习，而你的女儿却在讨论与朋友去逛街购物。你确信你的嘴巴在动，但你从孩子呆滞无神的双眼中却看不出任何迹象表明她接受了你的信息。你讲得越长，她的兴趣就越少。你是否有希望能跨越代沟去进行沟通呢？
无论是家长还是青少年、美国总统乔治？布什还是萨达姆？侯赛因、反对转基因食品的激进分子还是令诊所医护人员惶恐不安的反对堕胎者，都是思维定式导致了他们之间的分歧。要转变你周围人的思维定式，你需要认识到这些思维定式之间的差别，并寻找途径来跨越差别。
虽然你非常担心，但你的女儿最终会长大成人，采用一套与你非常相似的思维方式——无论是好是坏。她的思维定式将会从青少年的世界观变得更为成人化。这一过程可快可慢，取决于你如何处理这些适应性分离。通常这种转变会随着青少年承担一些成人的责任而到来——参加工作或建立家庭。通过这些经历，他们的�