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展到保健品行业。
现在的情况则是扩张因子被广泛采用，产业的格局产生了变化，这加快了产业发展的节
奏，迅速崛起和迅速失败成为商业的常态。
早期的三九药业依靠其名牌产品“三九胃泰”经营得非常成功，“三九胃泰”在胃药领域
的市场占有率也很高。由于市场的细分，其他企业迅速利用乘数因子把自己的产品也扩展到
胃药领域。人们的胃病没有变，“三九胃泰”也没有变，但它的市场占有率却大大下降，因为
胃药的品种增加了，各种胃病被无限细分种类的胃药占领。
当选择乘数因子扩张成为一种普遍方式时，不选择乘数因子的企业成为了牺牲品。毫无
疑问，朝天门火锅扩张到沙坪坝，就会影响附近火锅的生意。所以在乘数因子的作用下，企
业的兴衰更迭变得更加迅速。商业呈现出一种“人家这样玩，我也得这样玩；人家这样玩，
所以我不能这样玩”的一种对立统一的辩证关系。当大多数企业全部选择乘数因子扩张时，
总市场扩大的速度往往跟不上企业扩张的速度，“撇脂”成为一种常见的商业现象，因为新的
平衡很快又在无利润点上建立了。
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CHAPTER22。2 乘数效应和扩展因子（3）
当一个企业施行包括多元化在内的迅速扩张时，总是受到一些学者的“教育”。而企业家
并不理会这些，事实是双方各有道理。如果企业发现了一种可复制的健康模式时，时不我待，
行业肯定要迅速发展这种模式。但是，在模式还没有被证明可行时，扩张往往确实是盲目的，
企业也因此陷入混乱。
衰减环路
《第五项修炼》一书中有这样一段话：
50年代的大众汽车与80年代的卡式录影机，便是由于良好的口碑使其销售急速上升，
而经常发生的银行挤兑风潮则是恶性循环的例子。
我们常听见的语汇诸如“滚雪球效应”、“连锁反应”、“恶性循环”和“贫者愈贫、富者
愈富”都是增强环路的例证。企业也常运用它来增强新产品和新组织的信心。然而增强环路
常会反向运作，而造成反效果。群众活动便常常受到这种影响。市场口碑也很容易反向操作，
而造成销售上无可弥补的损失。
自然界中也可发现增强环路的现象。有个法国童谣描述这种现象：池塘角落最初只有一
片荷叶，荷叶的数目每天增加一倍。一共需要30天，整个池塘就会布满荷叶。但是在前28
天，根本没人理会池塘中的变化。一直到第29天，村里的人才注意到池塘的一半突然充满了
荷叶，而开始关心起来。但这时候他们已无能为力。次日他们所害怕的最坏情形出现了：整
个池塘布满了荷叶。这就是为什么环境的危机令人如此担忧的原因。特别是那些由增强环路
所产生的危机，在问题被注意到的时候，也许已经太晚了。物种的灭绝也是如此，开始时通
常不易发觉，慢慢地加速衰退一段很长的时期后，接着快速绝迹。企业的消失也是如此。
增强环路不会单向一直运作下去，最后一定会遭遇到极限，使成长减缓或停止，或转变
方式，或反转方向。荷叶碰上池塘边缘限制的时候，也就停止成长了。“极限”是“调节的回
馈”的形式之一。
当企业一旦处于负向反馈的曲线上时，企业的衰败便难以避免。
20世纪90年代，中国的商业是一个广告的时代，从白酒到保健品，从VCD到学习机，
广告成为一个企业迅速崛起最重要的法宝。
1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，
其中一个问题是，“写出你最崇拜的青年人物”。结果，第一名是比尔？？盖茨，第二名则是史
玉柱，他此时出名是因为巨人汉卡。随着计算机的发展，汉卡越来越没有市场。1995年，巨
人集团进入保健品行业，并且准备在珠海盖最高的楼。
令史玉柱始料不及的是，此时国内保健品市场趋于停滞，而巨人大厦则像一只永远张开
着的大口每天都要靠大笔的资金填下去才能继续成长起来，多线开战的恶果终于显露了出来。
在迫不得已的情况下，史玉柱只好不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设
中，最终造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼。1997年，庞大的巨人集团土崩瓦解，其倒
闭的速度比崛起的速度要快得多。
质量被认为是所有商品品牌的核心内容之一。但是，常见的情况是，当企业一旦建立了
一定的品牌形象之后，忽略质量的行动也就开始了，他们不必劳心费神地持续关注质量。在
这一时期，除非少量的极端事件，其影响通常不会立即反馈回来。于是，衰减循环顺利地开
始了，当企业意识到这一点时，结果往往已经无法挽回了。
创建之初的企业，销路通常并不顺畅，为了打开市场，企业只要口袋里面还有点钱，都
会采取招聘很多员工的方式把公司迅速做大。实际情况往往是，企业对他们要进攻的目标市
场缺乏足够了解，一波一波的进攻收效甚微，企业士气低落，陷入了负循环的麻烦之中。
一种没有赢利模式的项目也会因为企业的规模性而被放大，一个大型的企业涉足其他行
业时，往往发生这种情况。
2005年3月末，长城宽带悄悄离开了入驻不到一年的东方银座。这家曾是国内宽带运营
商一面旗帜的公司，正遭受着尴尬的一幕——原先将近200人的总部目前只剩30多名员工支
撑。长城宽带是一个典型的处于衰减环路上的例子，在微薄利润的计算机领域拼杀多年，其
疲惫是可以理解的。于是盲目地相信新的技术和新的应用带来的机会，然后高歌猛进，领先
于传统电信运营商进入这个领域拓展。
在尚未在任何一个地方取得赢利模式的情况下，长城要带就把战线燃烧到许多城市，这
相当于在亏损模式下乘上了扩张因子，结果可想而知。
宽带网络并非是一定会赔钱的行业，也不是一定要靠规模效益才能赢利。宽带服务赢利
的关键因素有三个：第一，有无优势的技术竞争这个市场；第二，市场拓展的步伐和策略是
否和市场的实际发展情况合拍；第三，能否找到有效参与竞争的方法。
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CHAPTER22。2 乘数效应和扩展因子（4）
这些都是通过较小规模的摸索就可以证明的问题，即使被证明是不可行的，亏损也会被
限制在一个小范围内。而长城宽带做的事情就是在不成功的商业模式上累加上乘数因子，这
样一来，随便烧掉几个亿的钱当然很容易。
为什么人们如此盲目迷信“快”和“大”呢？一半的原因来源于直觉，那些被广泛注意
到的赚钱企业的确是“快”或者“大”或者“又快又大”。另外一半的原因则“归功”于世界
上两个顶级公司的顶级CEO。
GE公司韦尔奇的“数一数二”理论和来自网络翘楚思科（Cisco）公司CEO钱伯斯的“快
鱼吃慢鱼”理论同样出名。这两个企业的确都非常赚钱，但不要忘了，“快”和“大”只是他
们赚大钱的扩展因子，寻求赢利模式本身则更加艰难。
为什么很多赚钱的公司是从车库里走出来的，或者是白手起家的？这并非偶然。因为与
有钱的、有条件的企业相比，它们会更加小心翼翼地、谨慎地探索各种方式和手段。直到有
一天它们的行动证明了一种模式的可行性，剩下的问题就是拷贝和发展了。
在商场上，有钱的常常迅速烧光，没钱的反而突然发迹。
实践已经多次证明，对“快”和“大”的粗浅认识，已经成为企业和投资项目大量亏损
直接原因。简单地说，只要认识到“快”和“大”仅仅是赢利的乘数因子，而不是赢利本身，
这种类型的规模亏损的问题起码可以避免一半以上。
衰减环路有时并非自身原因造成，而是因为竞争者发明了更好的商业模式。海尔的成功
很大程度上造成了同行的失败。在家电产品供不应求的时候，大规模生产是一种明显的赚钱
模式。如果大家都大规模生产，产品的增长速度就会远高于市场增长的速度。这时，另外一
种商业模式开始占据上风了，那就是要满足顾客的质量诉求。海尔通过策划正好占领代表了
质量的位置，于是家电业的商业模式变成了海尔的“游戏”。当大家的质量也很好时（关键是
顾客认为是否好），服务又成为了一种新的“游戏规则”？？
一旦一种新的“游戏规则”或者一个强有力的新版本出现了，原有的模式就被排挤到衰
减环路上