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当我们宣布员工股份所有制计划的时候，员工们对此有些怀疑。但是，他们还是做到了。我
们还完成了同微软公司新的合作项目，我们的股票也在纽约证券交易市场成功上市，就是这
些行动真正转变了汤姆森多媒体公司的文化。”
“我们实施的第三个全球网络就是创业家网络。我们决定不再使用所谓的‘Hay方法’
来评定工作的等级。我们邀请的不仅是公司经理们，还有那些业绩出众的来自世界各地的员
工们。所以这个网络包括300人，我们把它叫做创业家网络。它完全是建立在员工业绩的基
础上的，而不是等级或管理级别基础上的。我们尽力打破等级观念，发挥公司创业家的作用，
这样就展示并传播了公司的新文化，使整个公司具有了创业精神。我们不能仅依靠管理的手
段让员工们懂得这些理念，因为它们实在是太重要了。我们的任务是：改变公司结构、惯例、
等级和旧文化的理念，在公司里建立一种具有创业精神的文化。”
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第51节：创建创业型组织的（6）
我们通常不会考虑结构、战略企业单位、“松紧”和网络公司文化这样的事情，但是，它
们确实是存在的。而且，与在墙上粘贴最新任务报告相比，它们能更加有效地转变公司文化。
赫维直率地总结了这个“从管理到创业”的过程：“这些公司在组织和管理上的显著变化是为
了改变过去具有官僚作风的文化。我认为所有的人都会认同我们已经成功地彻底转变了汤姆
森多媒体公司的文化。”
一点点资金
这个要求并不是意味着公司要花费更多的资金，而是公司以一种新的方式来分配资金。
下面就让我们看看汤姆森多媒体公司是怎样处理这个要求的。赫维说：“我在布尔工作的时候
认识到，我们需要有一个进步文化而不是一个预算文化。预算文化没有任何意义。人们是无
法实现完美预算的。人们要不就是无法实现预算，要不就是即使实现了今年的预算但还是超
过了去年的指标，这就证明了他们在后退，这是人们无法接受的。所以，促进未来的进步是
十分重要的。即使是只有很小的进步，也是重要的。我们要求三大世界网络的工作人员要比
前一年有所进步。这些进步包括公司内部和公司外部的进步。我们要想与最强大的竞争对手
抗衡，就必须要有一个相对进步的文化。我们每年都要有所进步。如果我们没有进步的话，
就不能同最强的竞争对手进行面对面的交锋。我们不能只与那些普通的公司竞争，我们要同
最强的公司竞争，因为我们想成为本行业中最好的公司。对于我们而言，相对进步的文化是
一个很好的理念。”
“所以，我为公司的6 500名员工设立了一个鼓励补偿计划，称作进步协议。所有的经
理都有一个同老板协商制定的进步协议。此外，我们决定以一学期的时间（六个月）来及时
地更新我们的进步计划。在这种谋生存的情况下，一整年的时间对于我们而言太长了。每半
年又包括三个短期的目标，这些目标能够促进我们不断进步。而且，它们应该是十分具体的，
建立在事实和数字的基础上的，能够确保公司增加收益。协议的另一个目标就是改变员工们
的行为，这是一个长期的目标。即使我们处在谋生存的时期，我们也要考虑公司的未来发展。
这个进步协议是建立在我们的鼓励补偿计划的基础上的，它转变了公司的文化。我们知道，
这6 500名员工管理着另外5万名员工，共同努力在半年时间里实现这三个短期目标。这个
协议对于我们而言是一个很好的管理手段，它使公司与国有化时期相比发生了巨大的变化，
那时公司对待员工们就好像是对待政府官僚那样。”
鼓励补偿计划使公司产生了巨大的变化，而且汤姆森公司的员工所有制彻底取缔了公司
的官僚作风。我本人就可以证明汤姆森多媒体公司和美国无线电公司的员工们对公司股价的
强烈兴趣。在会议和讨论会上，他们询问的第一件事情就是股价。而且，我可以向你担保在
印第安那波利斯，汤姆森多媒体公司和美国无线电公司的北美总部，很多工作人员都知道欧
元对美元的每日兑换率。再一次重申，实施员工股份所有制是最有效地使公司员工具有创业
精神的办法。
赫维负责的是汤姆森多媒体公司在全球范围内股份所有制的实施，他说：“在汤姆森公司
的股票正式在美国和巴黎的证券交易所上市之前很久，瑟瑞？布莱顿已经让法国政府批准了将
公司股份向我们的四个合作伙伴开放。众所周知，汤姆森多媒体公司同四个知名的高科技公
司——摩托罗拉、直接电视公司（Direct TV）、阿尔卡特（Alcatel）和NEC结成了世界联盟。
每个合作伙伴都依协议购买了汤姆森多媒体公司7。5％净资产，也就是说，这四个公司一共购
买了公司30％的净资产。作为布莱顿同它们签订的协议的一部分，每个合作伙伴都同意将它
们的一部分股份再卖给汤姆森多媒体公司管理网络的370名成员。作为一个国有化的公司，
我们是没有股份买卖权的，所以合作伙伴卖出的这些股份就帮助我们留住了这些管理人员来
发展公司并创造价值。这项计划也确保了我们都为同一个目标而奋斗，而且也使合作伙伴们
相信我们能够成功的私有化，使股票上市，并为它们创造价值。所以，它们都同意将股份的
0。5％或2％卖给我们的三大世界管理网络。美国，法国和日本的律师们和银行家们都介入进来，
帮助我们很快地完成了这项计划，这是值得的。这个370名网络成员的股份所有项目被称为
价值创造协议。90％的成员是现在的股份持有者。所以，几乎从一开始，股票就成了一个关键
的管理手段。”
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第52节：创建创业型组织的（7）
“我们坚信在我们的股票上市后，需要实施一个全面的公司内部股份所有制。所以，我
们以公司3。25％净资产设立了一个员工所有项目。全世界有3万名员工都符合公司股份持有
者的条件，仅仅几个月的时间，我们就同1。7万名员工签订了协议。但是，你是很难想象在
全世界实施股份所有制项目的困难的。在1999年的大部分时间里，我都在忙这个项目。首先
我从法国来到美国实施这个项目，他们直截了当地接受了这个项目。然后，我来到了中国，
然而他们从未听说过这个项目。直到2000年2月，通过香港政府作为媒介，中国政府才批准
我们的中国经理们加入了这个项目。这样，我们就完成了公司的这个全球性项目。这项工作
的确是很辛苦，但是完成的时候，我们也感到了无比的高兴。现在，我们有波兰、墨西哥、
美国、法国和中国的员工股份持有者。拉里，正如你所见的，他们总是在谈论股票，他们十
分兴奋。为什么不呢？让我们看看股价吧，在股票上市的短短四个月时间里，股价从21欧元
涨到了80欧元。这就是他们兴奋的原因！”
“我们一共为员工们提供了汤姆森多媒体公司6。12％的净资产，其中2％是来自微软、直
接电视、阿尔卡特和NEC公司，我们还保留一些股份作为股票红利，这也是鼓励补偿的一部
分。公司的股票增长到了以前的四倍。而就在两年前，公司还完全由法国政府所有，而且政
府想要以一法郎的价格把公司卖给韩国！对于一个这样的公司而言，这种发展是出色的。”
一点点知识
赫维把所有的培训和教育活动都称为“交流项目”。我想他之所以这样做是因为他希望自
己的创业要求不要像人力资源部门那样给人产生不可靠的印象，也尽量不要受它的影响。他
十分支持传播新的有用的知识。他是这样描述汤姆森多媒体公司管理到创业的过程的：“我们
主要在公司推行了两项知识学习活动。第一项就是学习创业的相关知识，也就是教授员工们
创业的概念，并在公司上下推行汤姆森多媒体公司的创业理念。我的工作就是在公司里灌输
创业行为，但是很多人却问我：‘好吧，赫维，但是你所说的创业是指什么呢？’我是没有办
法告诉他们的，因为他们才是我们的老师！我们不应再谈论经理们和管理技巧了，我们需要
公司里出现真正的创业家。我们开始了一个我们称之为‘从管理到创业’的交流项目。”
“第二个知识学习活动就是学习以价�