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一种鼓励创业的文化
关于在汤姆森多媒体公司创建创业文化，赫维？汉比克说：“所以，瑟瑞邀请我一同加入
汤姆森多媒体公司。我们首先要做的就是彻底改变公司的意识形态，也就是整个公司的习惯、
行为和程序。我们分析了在布尔公司所采取的措施，无论是有效的还是无效的。因为有在布
尔公司共同工作的经验，所以我们不用耗费很多的时间来讨论应采取何种措施。我向瑟瑞提
出的第一个建议就是将人力资源职能从我的创业职能中分离出去。我告诉他：‘我不想再负责
人力资源了。我已经厌倦了同工会打交道，厌倦了制定员工退职的一揽子计划并关闭所有工
厂。在过去的20年里，我一直都在做这项工作。你知道，我并不是不愿意再做这个工作，而
是我觉得我应该做一些新的工作。’所以，我们决定把这个职能分离出来。在布尔公司，我是
负责传统的人力资源工作的，但是同时我还要负责提高员工的创业精神。也就是，我既要帮
助员工具有创业意识，同时还要缩减他们的工作。这是很难做到的。但是，我在布尔公司还
是做到了，可是我认为效果不是很好。”
“所以，我决定给自己创造一个明确的职能，让自己有一个更加明确的使命。我负责的
是公司‘管理到创业的过程’，但同时我也是汤姆森多媒体公司执行委员会的成员之一，所以
我要参与制定一些重大的决议。这就是说，我既是公司管理阶层的一分子，又是一个独行其
是的人。我认识到，要在一个大公司里灌输创业精神，一个好的办法就是由某些人推进一些
新的建议，并以非常特殊的程序实施。但是，要做到这一点，你必须既是主席的代言人又是
执行委员会的成员之一。不管怎样，我要做的第一件事就是把传统的人力资源职能从促进创
业精神这个理念中分离出来。我们认为这就是创造创业使命的方法。”
这时，我和赫维开玩笑说，他是我所见过的惟一的创业高级副总裁，他的这个头衔是独
一无二的。然而，他严肃地对我说：“但是，拉里，你知道我的一些猎头和顾问朋友们也对此
有一些疑问。他们不能理解我的工作。他们看看我的名片说：‘赫维，这是你的朋友瑟瑞为你
特设的职位。如果你走了，这个职位也就不存在了。’我告诉他们：‘不，你们错了。’如今，
瑟瑞？布莱顿仍在向世界各地的公司同事们介绍这个概念。他告诉我们的员工们：‘汤姆森多
媒体公司需要这样的职位。这个职位不是没有意义的。我们需要这些人帮助我们预见并应付
这个过渡时期——这是我们必须经过的转变。这些人要既属于公司又不受公司的限制。这对
于我们的公司是十分重要的。’的确，要想改变公司的文化就要在公司主席和管理到创业过程
负责人之间建立彼此强烈的信任。我没有下属，所以我不会创立一个新的部门或是一个官僚
机构。因为我是瑟瑞的大使，所以我才能够工作。我的工作贯穿了整个公司的管理体系。这
对于我而言是一个使命，而不是一个职业。”
“当我们刚来公司的时候，我们需要立即采取措施。瑟瑞告诉我：‘赫维，我们要在三个
月的时间里改变这个公司的组织。所以，你想怎么做就怎么做；你是自由的。但是，在三个
月里你要给我一个转变公司的计划。’所以，在我对公司不了解的情况下，在三个月的时间里
到世界各地拜访了不同的人们。最后，我的结论是：我们应该立即把公司分为一系列自治的
企业来管理。这就是你们美国人所说的战略企业单位（SBU）。”
“我们要围绕着世界PL这个理念对公司进行重组。这是常识性的，不是吗？我们观察了
我们的产品和流通渠道，决定让产品经理以产品的开发为工作重心，让销售人员同工厂之间
重新建立联系。这就是我们应该做的。我们会说：‘看，我们有自己的产品：彩色电视、录像
机、录音设备和通信设备。公司拓展其多媒体产品和服务的领域，今后，公司不会满足于只
销售电视，我们会为您提供有线和卫星的服务，让您在家里就可以享有各种服务——享受金
融服务，参与互动电视，接受教育以及连接互联网。’如果我们还是在全球采取职能化管理的
话，我们永远也做不到这一点。我们需要让公司里负责产品的工作人员同负责顾客的人员合
作起来。”
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第50节：创建创业型组织的（5）
“所以，我们把公司分成6个战略企业单位。首先，设立了三个世界性的战略企业单位，
每个单位都有一个全球品牌损益部门。在这些单位里，所有的销售人员、产品经理、产品开
发人员和工厂工人都具有对工作的责任感，他们会致力于某个特定的全球生意。此外，我们
设立了三个地方性战略企业单位：分别设在欧洲、美洲和亚洲。每个单位负责公司在该地区
的彩色电视和录像机生意。”
“为了支持这个结构，我们需要尽量向地方分权。我们一定要与顾客保持更加紧密的联
系。这是一场汤姆森多媒体公司的革命。很多人，尤其是那些总部的工作人员们总是为此而
大做文章，但是我们并不在意这些。我们只需做好自己的工作：以顾客为中心，尽量向地方
分权。同时，我们也要尽量保持公司职能的统一性。因为公司是由汤姆森公司、美国无线电
公司和一些小公司合并形成的，所以我们在向地方分权的同时，也加强公司的统一。我们既
需要公司内部的统一也需要市场的统一，例如像索尼公司那样，拥有一个名字、一个品牌和
一种形象。这些都发生在1997年7月，我们的任务就是向地方分权，与顾客更紧密地联系，
同时保持公司个性和文化的统一。所以，我的第二个工作重点就是保持地方分权和统一的平
衡。这不是一个具有双重性的问题，而是一个保持平衡的问题。”
我们可以把这称为“松紧”（loose…tight）组织，它的关键就是要明确什么应该统一和
什么应该分权。从赫维实施的地方分权、贴近顾客并在市场上确保其公司品牌和形象统一的
计划中，我们可以看出他十分了解这种“松紧”方法的运作。
改变汤姆森多媒体公司旧文化的主要措施就是取消那种工业时代的企业职能化管理，创
建一系列以产品和顾客为驱动力的战略企业单位，并运用灵活的松紧式管理体制来巩固企业
的管理。这些做法都是具有创业性的。官僚机构的多层等级管理体制经常会引起员工们内部
职位的竞争，相反的是，赫维就是完全靠着公司全世界员工的松散网络来使公司产生转变的。
“我的下一个任务就是在世界范围内创建一个管理网络。如果我们想发展我们的多媒体
产品，就需要通过网络来管理公司。如果我们想贴近顾客，也需要网络化管理而不是等级管
理。如果我们想在这个数码时代具有竞争力，在全世界范围内快速发展，网络是我们最好的
手段。所以，我设计并提出了三个世界性管理网络。第一个就是由13个高层主管组成的执行
委员会。他们每周一通过世界范围内的电视会议会面，每半年聚集一次，召开2~3次讨论会
总结前段时期的经验，并为下个阶段做准备。”
“第二个全球管理网络就是由60人组成的管理委员会。他们主要是大工程的负责人员和
PL经理们，他们每三个月召开一个两天的会议。管理委员会是公司取得成功的关键。大宇事
件后，为了避免管理融资买入的危险，我们需要在这个水平重新建立公司的文化。在每季一
次的会议上，我们会明确地告诉他们：‘你们同执行委员会获得的信息是一样的，我们的工作
是具有透明度的。你们是公司的核心力量，公司会随着你们的转变而转变。’这些话的意义是
明确的，在过去它是关于转变和合作关系的。而现在，它表示了创业和创新。我们还会明确
地告诉他们：‘我们过去会告诉你们我们想做什么，而你们只会做我们所要求的事情。现在，
这种情况已经不存在了。’你可以到任何公司向任何员工核实这一点，他们会告诉你同样的答
案。现在，当我们宣布一项新的产品或工程时，员工们会把它们完成。这是公司明显的转变。
当我们宣布员工股份所有制计划的时候，员工们对此有些怀疑。但是，他们还是做到了。我
们还完成了同微软公司新的�