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复订单的时间不得迟于72小时，这在我们行业里已经是相当不错的时间了。但是后来我们将
其缩短，接到订单后从加工到装货，运输的时间不得超过24小时。这对于我们来说是至关重
要的，要市场反应灵敏度很高才行。因为这是一种利基产品，也很独特，所以你就必须不同
于与你竞争的其他快餐店，必须好于同行。在市场上，你必须有某种跟他人不一样的地方，
才能前进。为了做到市场反应灵敏度更高，比竞争对手发展的更快，我们工作很努力。因此，
我们把这个问题和以上提到的其他几项放到一起解决，让旺佳食品公司得以正常运行。”
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第26节：成为创业家的必备条件（9）
我很奇怪多格特讲得这些都是一些很明显的问题，为什么在过去很长的一段时间内没有
得到解决呢？所以我就让他解释一下其中的原因，我说：“我没有对任何人进行诽谤的意思，
但是我想知道如果这些问题是急需解决的，为什么通用磨坊以前这么长时间都置之不理呢？”
多格特的回答简直是对“大即是好”这一观念的沉重一击：“噢，这些都是很简单的事情，很
容易，也很琐碎。这些问题容易发现识别，但是要想在始终如一的基础上做下去很难。通用
磨坊的工作重心是一个大型公司对整体经营的看法。在那里，我们把大量的时间都用来做汇
报，分析结果，制定计划。每年长期范围的战略规划大约有7页纸那么长。然后要开一个规
划总结会议，这个会议每年大约要持续三个月。我们有计划总结，预算总结之类的事情，花
在管理流程上的时间比花在创造和领导上的时间要多得多。我讲得是一些看起来不起作用的
小事情，但是确实需要把它们固定下来，让其发挥作用。我相信，要成功的做到这些，对企
业发展来说是很重要的，是你应该为之做出努力的东西，但是在通用磨坊管理这家小企业的
时候这些方面的承诺并不存在。作为企业的所有者，我可以告诉你，我们努力做这些事情，
并且为此做出了承诺。我们制定了计划，整理了思路，发展了想法及对未来的展望，为实现
这一切充满了梦想。为此，我们失眠，也流了不少泪，花了很长一段时间才使这些事情得以
顺利进行，最后又让它回到了盈利的局面。其结果就是在得到这家公司的9个月之后，我们
就开始扭亏为盈了。”
“拉里，我们所做的都是很简单的事情，不管是相关的客户服务问题、相关的员工问题、
相关的产品问题，还是相关的业务经费问题，这些都是很简单的事情。我深深地信服这一点，
而且我也经常对我的员工讲这些，全国最成功的企业并不是因为做出了一些新奇、异样或者
重大的事情。就像您在研讨会上指出的那样，它们就是那些高度重视自己使命的公司。它们
高度集中于工作重心，在企业中重复做一些简单的事情，而正是这些简单的事情才是客户和
消费者所看重和欣赏的。这些也就是我们后来在旺佳食品公司所做的事情。这就是把客户作
为发展的驱动力，而且是一些非常简单的事情：时间、关系、回复订单、高质量、对市场需
求高度灵敏，知道商店需要摆放或进什么样的货物以及其他一些诸如此类的事情。”
“我们很致力工作于这些简单的事情。到今天为止，我们也明白了是何种因素促成了我
们企业的成功。我们从当初只有4 000万美元的企业发展成为今天拥有2。25亿美元的企业，
而且我们还把这个占很小、很分散的市场分额的企业发展为今天占该行业中主要市场份额的
企业。我们已经在这个食品公司中建立了新的种类——肉食快餐，包括牛肉干、腌制香肠等，
而旺佳食品在其中是数第一的。”
这时，我们的话题转移到了专门讨论旺佳食品公司的“企业文化”上面，我对多格特说：
“我知道，我们可以花几小时的时间讨论，你这20年间为了拥有和经营这家企业所做的一切，
但是我想，最有趣的一件事情莫过于听你说是如何改变旺佳食品公司的企业文化的，您是如
何将这个曾经是通用食品公司通用磨坊巨型公司的一部分转化为一个小的创业型公司的？”
多格特答道：“拉里，从操作方法上，我们只是坚持做这些极为简单的事情，不断地向员
工强调一些最基本的问题。我想，这样做是公司文化很重要的一部分。但看我们的企业文化
中更宽泛的方面，还有很多事情使我感触很深。我首先要告诉你的是，我们曾经组合在一起
的管理队伍仅仅持续了一小段时间。就在1982年5月16日，我们刚从通用磨坊公司购买这
家公司的第二天，有两个合作伙伴就进来说：‘好，我们已经得到了这家公司，让我们再把它
卖掉吧。’我当时就被这话震惊了。接下来。我花了一年时间试图劝说他们在我们原定的轨迹
上前进，我告诉他们这还不是出售的时刻，我们必须联合到一起，我们应该为了员工齐心协
力发展企业。但是我失败了。最后，我必须买下他们的全部股份。接着我又去银行贷款，银
行的职员说：‘不！不！不！一分钱也不会贷给你了。’银行的反应如此强烈，确实是因为我
们当时要通用食品公司商讨购买价格，出了两个出人意料的结算，这又让我们多花了300万
美元或者400万美元。但无论如何，我还是成功的从另外一家银行那里得到了贷款。就在接
下来的一年到一年半的时间，我买了他们所有的股份。很久之后，我又非常友好的买下了第
四个合作伙伴的股份，就是最初的协助创始者——布莱德利先生的股份。他是一个非常好的
合作伙伴，而且给了我很大的支持，但是不幸的是，他的身体健康状况很不好，不得已才退
股。但不管怎样，早期的这些困难时期总算度过去了。这并非易事。”
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第27节：成为创业家的必备条件（10）
“但是从1983年起，形势开始向有利于我们的方向发展了，公司运行的很好，我们也确
实有了为企业奋斗的热情，员工工作起来也觉得有趣了，他们开始喜欢自己所做的工作，产
品质量得到了恢复，生产能力增加了，我们还添置了高科技设备，包装变得更好了，销售计
划接踵而来。工作快得越来越充满乐趣了。这时是我和布莱德利先生拥有这家企业，但是事
实上是银行和通用磨坊拥有这家企业，因为我们欠它们很多钱。这也是我们早期决定让企业
公开上市的原因之一。说实话，最基本的原因还是这是一家大公司，而且将来一定会很成功
的，这是和员工共同分担的一种方式。我使它们确信，在我们管理企业期间，如果企业成功
了，我们愿意和他们共同分享成功。我当时很小心，没有向员工做什么保证，但是我告诉员
工们，随着企业的成长，他们的收入也会增加。我们将共同实现这一目标。而且事实证明，
我们确实一起做到了。在创造旺佳的企业文化时，我们做到了以下几点：
“我们做的第一件事情就是为员工建立起了奖金激励制度。通过建立薪金奖励体制的政
策，使员工得到了比以前更好的补偿。我坚信风险与奖赏理论；我想你可能将其称为结果理
论。我向员工承诺，如果他们跟我同担风险，这对他们将大有好处，他们也对此作出了反应。
而且每个人都这样做了。
“不仅如此，我们还尽可能把这个决定推行到底层。我们致力于这项工作。我们将其在
大企业文化中的作用移植到我们自己企业的文化当中。就是说，你必须把所有人都动员起来，
并让他们为自己的所作所为负责。如果他们做得好，应该因此得到奖金。
“让我们再回到使企业上市的原因上来。这是跟员工共同分担企业的一种方式。除此之
外，通过让企业面向公众求得发展基金，可以增强企业的发展力量。我们于1985年11月上
市，实际上速度相当的快，这是因为市场窗口已经打开，我们也早已为此做好了准备。我们
将公司60％的股份投向市场。布莱德利先生和我仍然拥有公司38％的股份。在纳斯达克交易所
这是一个成功的报盘。我知道信誉在这里极其重要，所以一定要诚实。当形势不好时，要如
实告诉公众，当形势好时，也应实话实说，千万不要夸大言辞。企业面向市场使员工成为企
业的主人变成了可能。如果公司不上市的话，这�