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我就跟公司的最初创始人之一霍金斯？布莱德利（Hawkins Bradly）谈了我的想法，他最后成
了我其中的一位合作伙伴。就在那时候，我们决定组织一个工作团体，在讨论过应该由哪些
人组成这个团队后，我们一致同意，要组建一个小团队，否则我们将永远都不能开展工作，
我们不会组成一个5人的委员会，也不会组成一个20人的小团队，我们仅仅有4个人，包括
我自己。我拥有管理经验和财务背景；另外一个有管理和营销背景，还有一个有营销和分配
经验，最后一个就是拥有人力资源和行政背景的人。他们都是来自通用磨坊曾经在斯利姆？
吉姆工作的人。就这样，在1981年的假期期间和1982年初，我们制定了计划，并评估了购
买价格。”
“在1982年1月4日，旺佳食品公司的老总度假回来，我去拜访他，并且把我们这个小
组都带了过来，我们向他宣称，我们已经组合到一起，决定购买这家公司。这是一个重大决
定，而且我们也不确定，一定会成功。老总告诉我们，“你们这些小家伙不可能买到这家公司。”
“我明白，在那些管理人员眼里，我们不可能成功，因为他们坚信，他们将会找到更好的买
主。但他们没找到比我们更好的买主，所以我们最后做成了这笔交易。”
“我应该指出的是，到那个时候，通用磨坊已经摆脱了所有比‘货车装运箱还小’的一
类企业。它摆脱了泡泡糖公司，薯条公司，坚果公司，英国的油炸薯片公司，汤姆食品公司。
它摆脱了所有这些类型的小公司，又回到了依靠主要食品种类的生产线。当时，我们是实现
这种战略性大转变的首批企业之一，那时候所有的联合企业都忙于采取合适的新政策，出售
它们刚刚得到的小公司。我想通用磨坊管理起这些小公司来肯定是很困难的。它们没有实现
增长，比如说，通用磨坊找不到合适的企业加入斯利姆？吉姆肉食快餐店联盟，所以这一直仅
仅是一家小企业，实际所需要的管理时间比联合企业分出的时间要多得多，因此我觉得通用
磨坊已经意识到它已经失去了工作重心，想回到先前以主流食品为主，而且更易管理的那部
分公司。我们就是一家不太容易管理的小公司，你不能预测到它将来的发展前景如何。我们
产品的最基本的成分——肉的价钱变化无常，你可以在一年内赚到好多钱，也可能在三年后
亏损一大笔钱，而通用磨坊不喜欢这样。”
“由于以上所述的种种原因，我们并不适合进入大公司的管理范围。在那里我们没有充
分的时间对市场作出灵敏的反应，也没有时间让个人与企业接触太多，更没有时间跟小客户
形成一对一的关系。在旺佳食品公司，我们面临的客户有驾着四轮马车的单个批发商，也有
开着千辆卡车来购买的大型批发商。跟这些不同的客户打交道需要各种各样的技巧。这不同
于大公司的配送和信息查询系统。”
“所以，无论如何，我们商量了一下，提出了报价。起初总公司并未接受，他们告诉我
们等消息，其实是想看一下事情的进展如何，如果没有更好的买主出现，他们再跟我们交涉。
通用磨坊最初做出的反应大概就是这样。当五月份，这个财政年度结束的时候，他们还是没
有收到更好的报价，所以决定跟我们会面，谈谈我们的计划。我们已经做了一个形式上的现
金支付报告，但是我们确实没有足够的钱。他们问，我们的资金来源会是怎么样的。我说我
可以拿出5万美元。Bradly先生也可以拿出5万美元，我们另外两个合作伙伴拿不出这么多，
但是我们会设法帮助他们。我们就说我们之间可以提供20万美元的资金。”
“事实上，我并没有那么多钱。我家里有3 5000美元，而家里的财产价值大约仅有7 000
美元。于是我就去了一家银行，他们问我家里有哪些值钱的东西。我告诉了他。接着他又问：
‘这就是你所拥有的一切吗？你有没有割草机、两轮手推车或其他别的什么东西吗’？其实
我已经把孩子将来上大学的教育基金和我妻子的计划保险金以及任何有价值的东西都拿来使
用了，但是我还是对他说：‘是的，我还有一台割草机。’他就说：‘在哪儿呢？我想看一下。’
他果真要看那台割草机！我简直不敢相信自己的耳朵。我就说：‘如果你真的想看，那就去吧，
就在房子的下面。那是一台用过的Toro式割草机。’但是，这个担任北加利福尼亚州罗列
（Raleigh）市一家新开的小银行总裁杰克？哈里斯（Jack Harris）还是决定，在我们及我们
公司的发展前景上赌上一把，于是，他把钱贷给了我和其他两个分担股权的合作伙伴。实际
上，我还为我的一位合作伙伴联署签名。”
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆
第25节：成为创业家的必备条件（8）
“我们共同凑齐的资金在当时简直是独一无二的。但就在我们刚刚找到另外一种为公司
取得财政收入的方式的时候，通用磨坊又拿回了一笔资金。我们从一家当地银行又得到了一
笔贷款，然后我们又创建了一个项目，即在总收入的基础上，拥有10年一系列的特许权使用
费。于是，加上通用磨坊拿回的资金、10年的特许权使用费以及从当地银行的贷款，我们能
够拿出大约3 100万美元来购买并运营这个企业，其中只有20万美元用于财产价值。当然，
对于通用磨坊来说，最糟糕的情况莫过于如果我们失败了，它们就只能收回公司，那确实是
通用磨坊面临的最糟糕的境地。”
这时，我打断了多格特，对他说这对于我来说就像一个早期的经理层融资收购，仿佛凭
空地创造了所有权价值。罗恩？多格特承认这确实是事实，只不过他用了至少10万美元作为
个人保证金。他当时的处境是很危险的，这些钱对于当时的他来讲是一笔很大的资金。如果
公司不能盈利赔偿的话，他就必定失去一切，包括他的房子，甚至可能还有他那台Toro式割
草机。
旺佳食品公司的创业文化
我问多格特：“在这儿，我们先看一下这些记录的数字。当你接管旺佳食品公司的时候它
规模有多大？财政状况是怎样的？你采取了哪些政策扭转这一局面呢？”他很清醒地答道：
“那时候旺佳的总收入为4 000万美元，而且处于亏损状态。事实上，在所有权归我们所有
的最初的9个月内，我们一直处于负资产增值状态。所以我们必须加快速度。我们立即做了
几件事，使公司有了正确的方向，从而得以运行和发展。”
“我早些时候提到过了，第一点就是我们必须恢复产品的质量。值得庆幸的是，我知道
应该如何对付这个质量问题。我们立即将斯利姆？吉姆食品的质量恢复到了它最初的状态。我
们去掉防腐剂，填充料，成本低廉的低质配料，然后将它恢复到最初的样子，其实这些对于
我们来说造价很高，因为这样花去了我们原本从该产品中获取的利润。但是我们要做的首要
事情还是要将产品的质量稳定住。因此，我们将它恢复到了顾客想要的那样。”
“第二，我们的员工都很好，但缺乏进取的方向。他们没有工作重心，对公司的发展前
景也不热心。我知道必须要给员工一种方向感，必须让他们朝着一个目标前进，走同样的路
线，而且也必须让他们知道我们是如何为这一切努力的。显然，签署企业股权的个人保证书
是做出了一个很大的承诺，我们在为这个企业努力奉献着，我们的心思全用在了这上面。我
们的灵魂也融入其中。因此通过交流，通过采取评选合适的人在合适的岗位上做合适的工作
的办法，我们激励了员工为企业作贡献的精神，并且让他们对企业的向前发展负有高度的责
任感。”
“发展的一种方式是通过开拓销售途径。我们的产品销量一直都不是很好。其中的一个
原因就是我们没有稳定的产品。产品的质量反复无常，时好时坏。我们也不提供送货服务，
所以一旦我们整顿了质量问题和员工问题，我们接下来就要填充一些我们缺少的东西——营
销支持。”
“除了以上这些问题以外，剩下的就是对顾客的服务质量如何。我们过去的服务质量简
直糟糕至极。所以，我们建立了一个在给定时间内向顾客服务到位的制度，那时我们规定回
复订单的时间不得迟于72小时，这在我们行业里已经是相当不错的时间了。但是后来我们将