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1996年，我希望董事会的成员们能有一次机会进行更深入的调查，不用我在场。我请赛·卡思卡特主席带他的委员会到每一个业务部门去参观。赛·卡思卡特是一个很好的朋友，一位卓越的董事会成员，还是一个私人顾问。他智慧而坚强，在我需要被拧一下时，他会很热情地给我一下；他为人慷慨，每当他认为我需要称赞时，他也会毫不犹豫地说：“好样的！”
当雷吉提名我为董事长时，两位董事赛·卡思卡特和米切尔森已经是董事会的成员了。为了保持延续性，我希望他们和第3个成员弗兰克·罗兹（Frank Rhodes）在交接时能够继续留任。弗兰克·罗兹也是遴选委员会的成员，但是他们3个都准备退休了。我请求董事局暂时延缓他们的退休时间，这样公司可以从他们的经验中受益很多。弗兰克和克劳迪娅·冈萨雷斯（Claudio Gonzalez）以及安迪·西格勒是赛·卡思卡特委员会的成员。克劳迪娅·冈萨雷斯是金佰利（Kimberly…Clark）墨西哥策划执行部门的CEO，安迪·西格勒是尚皮恩国际的前董事长。
他们同每一个部门的领导及他们的团队度过了一天的时光，包括晚上在一起进餐或者打球。没有一件事情是我筹划的。在那以前，一些候选人打电话过来问我：“杰克，下面应该做些什么？”
“现在该你们自己表演了。”我回答道。我想让董事会的人知道，每个部门的领导者是以什么方式处理事情的。他们中有些人会给出详尽的报告，另一些人可能就只有几张纸。有些人会和他的员工们一起去完成某项任务，另一些人可能只需要一两个助手就搞定了。每一次旅行之后，赛·卡思卡特都会给我一张字条，说明委员会的印象。
第一份名单提出后4年，有人退休、卸任或被淘汰，总之原来的23位候选人缩减为8位实打实的候选人。我们继续围绕着那份“理想的CEO”名单做工作，添加或者删除一些限制条件，但是看上去似乎只有超人才能满足这些条件。最后，我、比尔和查克于1998年制定了对我来讲非常有用的8个基本目标：
1。 选择最强有力的领导。
2。 寻求最优化公司行政管理者才能的方案。
3。 在交接完成后，尽量留住所有的竞争者，使他们进入下一届行政管理工作。
4。 将损害组织机能的竞争最小化。
5。 在最后决定做出之前，创造机会更加深入地了解和评价每一位竞争者。
6。 考虑到公司的规模和复杂性，我们需要给出必不可少的交接时间。
7。 提前考虑在全体选举的公告中所需的条款并写出框架。
8。 尽量让可选择的时间长一些，与第4和第5个目标保持一致。
这只是个理想的列表，但这个列表还是相当不错的。我们没有实现所有这些目标。我后来也认为第3个想法是不现实的。我们不会留住所有的候选人，我后来认识到我们也不应该留下他们。基本目标中的第4个和第5个到头来证明是互相矛盾的。将他们召集到费尔菲尔德，然后更“深入”地了解和评估他们，已经冒了损害组织机能的竞争的风险。其他的目标都坚持了下去。
我从选择继任者的过程中得到的一个最重要的教训就是，必须防止所有的内部官僚主义行为。这一点也许让人感到难以置信，但最后表现出来的情况就是这样。当整个过程结束之后，“决赛选手”们告诉我，他们也是这样看的。
我们的价值观起到了非常重要的作用，如果任何一个候选人耍花招，就会遭到同伴们的唾弃。1998年年末，我们确定了最后的3位候选人，媒体开始大力施压，不过他们3人并没有做出任何损害他人名誉的事来。事实上，他们只会做相反的事情。
我们让他们3人继续在各自的岗位上做他们当前的工作，使得他们除了自己的业务外，不用再费神在其他业务上—鲍勃· 纳代利在斯克内克塔迪，杰夫·伊梅尔特在辛辛那提，吉姆·麦克纳尼在密尔沃基。不搞政治，不对他们的朋友以前干的事“事后诸葛亮”，不用再对付组织中的新官僚阶层。他们各自的缺陷是很明显的。我不想像雷吉那样，把我们所有人都召集到费尔菲尔德，然后一个接着一个地进行考察和评估。
我不需要进行更深入的考察了。3年来我一直都跟这3个人打交道，不过我还是为更好的观察创造了机会，而不用将他们都叫到总部来。举个例子，1997年，我将他们都列入了GE金融服务集团董事会，在每月一次的例会后，我都会和他们一起吃顿饭。在这些正式的宴会上，我尽量让气氛变得不那么正式。我们开玩笑，我还问他们对GE金融服务集团董事会实施的这些举措有些什么看法。这样做确实奏效了一段时间，不过到了后来，每个人都觉得有些尴尬，于是我们就不再这么做了。
我还做了另一件事情。这有点像雷吉那时的选择过程，不过这次是在办公室以外。1999年的春天，我邀请了11位主要部门的CEO，参加我举行的私人宴会。席间，我问他们对我们现有的业务有些什么想法，如：什么业务我们应该继续保留，什么业务我们应该抛弃，以及应该由谁来组成最高的领导团队。我请他们选择3个领导者，我不想强迫任何人陷入只许选择一个的踌躇中。
这些会晤非常有助于组织一支团队，但对于选择一个公认的领导者却没有什么用处。
第四部分 改变游戏规则“新 人”（3）
我在2000年的春天又重复了这样一个过程，这次我将重点放在他们所负责业务之外。我想知道他们对我们当前的工会协商和环境问题有什么看法，我还让他们坦诚地交换了对彼此的看法。这次同样也没有什么特别的情况。他们对彼此都非常尊重，也非常喜欢。此外，我还提了很多关于我们这个选举过程及其意义的问题，即他们对这个过程哪些地方满意，哪些地方又觉得不够好。
我问他们3个人的问题中，一个最重要同时也最富挑战性的问题是：“如果你没有被选为CEO，你会离开吗？”他们中的两个—其中一个比另一个表达得更直接，说毫无疑问他们会离开；还有一个说他希望得到这份工作，他非常喜欢这家公司和公司里的员工，所以他会留下来看它如何发展。我对这番话打了一个折扣，因为我想猎头公司绝对不会放过他们。事实上，他们获得了如此之多的瞩目，所以到最后，事实证明了我的这个假设是多么的正确。所以那个时候，我下定决心不再努力让他们3个都留下来，因为这是不现实的。
从一开始，我并不是将整个过程看成简单地提名一个CEO，我还希望利用副董事长的位置来满足这些新人，以便能够创建一支更大的团队。我不想使未能接任我的位置的人或未能与我的继任者共事的人失望。我觉得最佳的方案应该是：当时GE金融服务集团董事会的CEO丹尼斯·戴默曼，负责NBC的鲍勃·尼尔森。他们两人在我的宴会交谈中，总是和别人很融洽。丹尼斯·戴默曼在1997年被任命为副董事长，鲍勃·尼尔森在2000年7月被任命为副董事长。丹尼斯从一开始就是我们的培养对象，而鲍勃则在成为副董事长以后才真正加入继任者的角逐中的。
当媒体在2000年越炒越热时，整件事的不确定性也开始攀升。在我的克罗顿维尔课堂上，有人问我将以什么方式把这3个人留在GE，再有，当他们中的一个当了CEO后，这个人的位置由谁来代替。华尔街的分析家们也问我同样的问题。
我有过很多想法，有好有坏，但是直到6月的一个周末，我才有了一个真正的好主意。这个主意是我在淋浴时产生的，其实我的很多好想法都是在这种时候产生的。因为3个人中的两个肯定会离开，所以我决定“丢掉”他们。
我决定马上指定继任者，而不是等到他们被提升或者离开时再考虑。杰夫、鲍勃和吉姆可能会在他们这份工作最后的5个月里过得不是很舒畅，但是在他们离开以后，他们所负责的
业务的新主管必须得到很好的锻炼，准备好了去承担这份工作。他们各自所�