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管理学家彻斯特·巴纳德（ChesterBarnaard）也是个第九类型，他认为管理者的工作不在于控制细节，而在于授权，他指出，“领导无法向属下一一指示繁杂的细节工作。”
最佳的第九类型管理者，会借由持续与员工进行会谈，了解员工心中对工作的看法；而最差的第九类型管理者，则试图防止员工有所进展，深怕自己被迫行动。
第九类型的上司关心的是避免与员工正面冲突。通常，第九类型管理者会为全体员工写一份备忘录，而不去指责特定的员工，“如果有人迟到，我会发备忘录给每个人，提醒他们按时上班，”在政府机构担任处长的罗伯说，“这样我就不必羞辱任何人了。”维吉尼亚州某村下高中校长、第九类型的凯斯，用相同的方式影响了一名穿着不得体的新老师，他并没有直接告诉杰夫他的服装不恰当，相反的，他完全不采取任何行动，直到其他老师开始向他抱怨杰夫的穿着不够专业，学生也对杰夫的服装闲言闲语，最后，凯斯对全校师生颁布正式服装规范，而杰夫也了解了其中的暗示，把他原来的衣服留在家中了。
一般来说，第九类型的管理者着重过程更甚于问题本身，大部份人试图逃避问题，但第九类型通常会制定出有系统的解决方案，授权给员工，甚至鼓励曾犯过错的员工继续参与做出贡献。
第九类型的工作形态
第九类型的工作形态
第九类型员工重视合作、充满善意，他们喜欢压力小、冲突少、截止期限少的环境，但他们让自己隐形的习性可能使别人忽略他们，为了有安全感，第九类型必须受到重视并被赏识。他们喜欢感觉自己的地位，清晰的工作内容和权力分配能使第九类型如鱼得水，当他们知道游戏规则是什么时将最感愉悦，例行公事也一样令他们感到安逸。当第七类型和第四类型因刻板的程序抑制了他们的原创性和创造力而感到沮丧时，第九类型却觉得例行公事再好不过了。
你可能注意到，工作中的第九类型显得有点被动，那是因为他们坚信只要眼光放得够远，最后一切都将自然解决。第九类型在重要部份尚未解决的情况下，仍能与人达成协议，因为他知道并相信，既然双方都有诚意，实质的细节可以稍后再处理，所以一两个潜在的错误并不特别值得挂在心上；错误的意义不会像第一类型或第六类型认为的那般深刻，第九类型相信，最后这些错误都有足够的时间去一一更正。
第九类型很少为自己设定特别的目标，相反的，他们被动地依赖事情的自然进展，他们相信需要完成的事情，终究会完成的，而不需要完成的事情，则根本不需要着手，通常他们宁愿完全不采取任何行动，也不去预设立场。我的咨询伙伴莲达就是个第九类型，她说，“我不喜欢当始作俑者，这不代表我没有自己的意见，只是我在别人起了开端后，会有最好的表现。有了开端，我的意见可多了。”
积极地跟你的第九类型同事或属下协力合作吧！问问他的想法，许多第九类型在别人向他请教、并聆听时，会十分陶醉。他们善于总结经验，却唯恐表现出自己主动表达的意图，正如英国诗人切斯特菲尔德（LordChesterfield）所说的，“许多人希望别人聆听自己的故事，却不愿提出要求。”第九类型敏感地察觉着一大堆可能早被你忽略的见解，但你必须给他时间和空间让他表达出来，还有别忘了随时要求第九类型提供建议。
第九类型的学习方式
第九类型的学习方式有如渗透作用，面面俱到才能达到平衡。简单的说，第九类型能轻易吸收研讨会中领导与参与者所提供的一切信息，他们在强化训练课程、长期研讨会或静修中学习，这些环境使他们融入团体之中。的确，第九类型在团体中表现特别好，在这里，他们评估自己的学习状况，感觉其他人的进度，在平和、持续进行的社交过程中不断提升自己。在压力大、具竞争性、步调快、高度评估性的环境下，第九类型反而表现不良。
第九类型的组织
这个地方需要放松。
——摇滚乐推行者巴柏·盖道夫（BobGeldof）
谈欧洲经济共同体的官僚制度
第九类型的组织从混乱中建立次序，为了能够以可靠、可预期、规律方式处理大量外界讯息，他们将制造或决策程序标准化。属于第九类型组织的美国邮政局、保险公司、公共事业、铁路局、大学院校、官僚系统，当然还有各地的汽车管理局，全都弥漫着一种盛气凌人的官僚文化气息。
根据社会学家马克斯·韦伯的观点，官僚主义之所以在欧洲发展起来，是为了适应不可靠的第八类型环境，在那里，国王或强势的领袖任性而武断，将他们的朋友、亲戚和奉承的追随者纳入官僚体系。韦伯称政府决策不该系于个人偏好或凭一时兴起，官僚主义的出来利于建立一个持续的架构，以行使权威、制订决策。在最好的情况下，第九类型的组织强调公平并重视各方意见。
当决定出现在这样的组织时，可能显得模棱两可。这种政策协定在外交上处处可见。第九类型的系统重视沟通、合作及协力作业（也就是善意的过程），更甚于决定的实质意义，这有助于团队建设，不需绞尽脑汁思考每一个细节琐事。含糊应付正是第九类型的独特天赋。
官僚主义的缺点，如同第九类型的负面特征，通常导致失败。第九类型组织在例行公事及程序上太过紧密钳制，他们太在意控制过程，却回避可能使局面失去平衡的目标，例如澄清任务、裁减成本、或在市场上采取更积极进取的行动。在这样的组织中，衡量个人工作成果有时并不容易，所有的成果其重要性都不及遵循惯例以维持和谐的人际关系。
第九类型的组织重视团队更甚于个人。在第九类型组织系统中工作的员工，例如美国文官体系的中低阶职等，通常能获得雇聘的保证，但职务的擢升却不取决于员工的胜任能力。在一个有缺陷的第九类型系统里，资历和耐性比品质或个人的工作能力更受重视。
激发第九类型最佳的一面
当第九类型主张自我的权力及意志时，将得以进化（影子点第八类型），此刻他们不再带着混乱、涣散、沉着的态度游走于中庸地带，反而提出强烈的偏好（联盟点第一类型），这使第九类型解脱，他们开始抱持清晰的目标，有效率且专心一意地行动，这正是第九类型处于高度表现点第三类型的情景。当第九类型受到压力，他们会转向压力点第六类型，此刻他们感到孤立、无法信赖他人，并被偏执和好批评的人所牺牲，但第六类型的忧虑特质，也能促使第九类型展开行动。
麦可的故事
麦可的故事
第九类型的麦可，在爱荷华州某制造厂担任员工协助计划的主管，他的第六类型厂长戴维给他的评语是：“他真是棒极了！每个人都爱戴他，他辅导深陷危机的员工，让他们参与计划，以解决他们酗酒、吸毒、或财务上的问题，全世界找不到比他更擅于协调的人了。基本上而言，他还算是个不错的经理，即使他从来不读邮件、没有做好市场分析，或未必总是参加该参加的会议，但他绝不是好的公司规范执行者，这点令我烦恼，因为这点不该被生产线上的管理人所忽视。虽然如此，我们在其他方面都仰仗麦可。”
“然而，我们现在面临了一个大问题，”戴维继续说，“正如其他公司，我必须考虑缩编劳力。我只需麦可做一项安排，他手下有五名员工，我要他留下四个，我让他自己决定解雇哪一个，麦可说：‘好，我知道了。’这几乎是一个月以前的事了，从那时起，他什么行动也没有。”
“麦可告诉我，他想等等，看事情是否有转机，‘也许情况会有转机’，麦可说，‘也许我们会拿到大订单之类的。’”
但戴维没时间等了，他告诉麦可，“听好，你不做，我做！”
“我真的好烦恼，”麦可说，“我完全了解戴维的立场。”
压力点：第六类型
第九类型在受挫时，会移至第六类型，在这种饱受压力的状态下，第六类型自觉被抱持秘密意图、心胸狭窄、不可信任、或追根究底的人所牺�