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在最好的状况下，第二类型可以是“服务领导人”。这个概念是由在AT&T任职很长一段时间的经理罗伯特·格林利夫（RobertGreenleaf）发展出来的，他的灵感来自贺曼·海斯的著作《东方之行》，在海斯的小说中，一群人经历了一段神话般的旅程，“故事的中心人物是里奥，他像个仆人般地跟随整个团队，他处理卑贱的杂务，并以他的精神和歌声支持着大家，可说是出色的角色。里欧消失之前，一切都运作正常，他消失之后，整个团队陷入混乱，旅程也被取消，没有了里奥，他们无法继续。旁白者也是团队中的一员，在多年游荡中他又找到了里奥，而在旁白者加入赞助当年旅程的组织后才发现，在他认知中像个仆人般的里奥，实际上竟是这个组织的地下老板、支配组织的灵魂人物、伟大却谦卑的领袖。”
的确，时下流行的人道管理方式，就建议将金字塔型的组织型态翻转过来，“整个组织架构必须改变。”第二类型的旅馆经理诺曼说：“它必须上下颠倒。”他展示了旅馆的组织图，服务客人的员工被置于最上端，而他自己则立于架构的最底层，正是第二类型聪明的位置，使得诺曼的地位比高高在上的顶层人物更不可或缺，因为位居高位就算离开，也不至于使整个架构崩溃。“我让所有的同仁知道我是为他们工作。”他说。对最高明的第二类型领袖而言，管理本身就是支持的功能，“孤立于金字塔顶端，当高高在上的主管，是不正常而腐败的。”格林利夫这么写道（第八类型可就不这么想）。
家具制造商赫曼米勒公司的前任董事长德普雷说，领导是“严重地干涉他人的生活。”第二类型的管理者从不害羞于当个积极的干涉主义者，他们会送员工去参加讲习或接受训练，并欣然提供私下的辅导。
对第二类型而言，领导的艺术不在于遵循原则（第一类型的诉诸），也不在于切入结果（第三类型的重点）；对他们而言，真正的成功，该由他们对客户及员工所造成的影响来衡量。迪皮一针见血地说过：“杰出领导人的成果主要显现在他的追随者身上，追随者都发挥潜力了吗？他们在学习吗？有贡献吗？……（因为）发挥他们的潜力比达到我们自己的目标重要多了。”这种哲学肯定吓坏大部分的第三类型。
格林利夫也同样谈到了服务式领导风格，“最棒的测试是：那些受到服务的个人是否更有尊严地成长？他们在受到服务的同时，是否更健康、更聪明、更自由、自己也更想变成奉献者了呢？”对第二类型领导人而言，他们的焦点既不是第五类型所重视的资讯，也不是第七类型所重视的策略性计划，而是人。第二类型会授权他人，使他人忙碌、或启发他人，“新式的领导人将是个倾听者、沟通者以及教育家。一个善于表达感情并启发他人的人，能创造出迫切的气氛，而不是由自己做出所有的决定。”庄卡臣描述他在北欧航空以客为尊的方法，“这些特征会被视为女性化，然而，这种关心他人的特质，对任何一名经理而言都是不可或缺的。”
第二类型的领导风格最适用于当员工已准备离开公司，却稍有迟疑的情况，此刻的第二类型可能以母鸡的姿态出现，对小鸡的离巢提供信心、支持及鼓励，但他们也期待小鸡一五一十地向他们汇报状况，并在归来时表达无尽的谢意。
第二类型的工作形态
第二类型是“操纵老板”的大师，他们天生知道，当他们有意使组织或老板变得更好时，该如何着手，而老板们总是与他们的步调一致，以为第二类型的意见就是自己的意见。
第二类型不需要别人督促他去进行计划，他们乐意辛勤工作到很晚，只为了帮他们所支持的老板把事情完成。他们不像第九类型需要明确的指示，也不像第六类型需要特别的授权，他们明白什么事该完成，而他们会身体力行。
但别搞错了！即使第二类型是幕后操纵的大师，这群情绪至上的人还是能与真正的权力安然共处，他们经常伴随权力左右，将权力运用自如。他们要在重要事件中扮演角色，他们精确地明白自己所期待的结果，也清楚在必要时如何让功劳指向自己，即使实权并未掌控在他手上。
“我喜欢当女服务生。”现在经营一家日间托儿中心的玛利莲说，“只要有利可图，而我的背也撑得下去，我还会继续做下去。当你服务餐桌时，一切由你掌控，单是一瞥我就有办法让小费加倍，我甚至一句话也不用说。”
对第二类型而言，与他们能轻易相处的人一同工作，无异是如虎添翼。为了支持自己的演艺生涯，在办公室当临时工的席格说：“我喜欢跟什么人一起工作？这个问题最后会变成：我是否能让你喜欢我。我不喜欢跟那些固执或不了解回馈与付出的人一起工作，至于那些不知道自己想要什么的人，我倒不觉得有什么，我的工作便是去找出他们所渴望的，然后支持他们；当我这么做时，我得到的回报真的很大，我喜欢跟懂得感激我的贡献的人一起工作。”
第二类型的学习方式
第二类型的学习方式
第二类型可能非常聪明，但他们很少卖弄学问。当第五类型花一整天（或一整年）的时间研读一本好书或探索网络时，第二类型渴望的却是面对面地与人互动。第二类型在研习会、讨论会、或其他可让他们交换故事、感觉及经验的场合中表现最出色，当他们有机会与他人接触、有机会炫耀自己的技巧与魅力而受到赞赏时，第二类型最能学习。
第二类型的组织——传奇式的客户服务
第二类型组织重视的是人、客户的满意度，经常也还包括员工的满意度，这是第二类型组织的基础。在最佳的第二类型公司内，人力资源功能是焦点所在（例如训练、人事、员工协助计划、利润共享、医疗保险等等），相较之下，科技上的革新或严密的成本控制，如果对促进客户或员工满意度没有任何效用，可能都会被他忽略掉。
以非凡的服务闻名的美国诺思壮百货公司（Nordstrom），就是个第二类型组织，公司的章程仅止于一张卡片，上面写着：“第一条，运用你高明的判断力面对所有的情况，除此之外没有其他规则了！”与第一类型文化下的中西部家具制造商相较，他们则交给每位新进员工厚达114页的员工手册。
诺思壮百货公司一直回避以电脑化管理库存，一直到最近才有所改变，詹姆斯·诺思壮辩称，“电脑只能告诉你卖出的产品，它不能显示顾客向你要求而你却未具备的产品。”所以诺思壮保有最丰富的库存，在每平方米中尽可能堆放着各种式样和尺寸的产品。
家具制造商赫曼米勒（HermanMiller）曾主导发展支助爱滋病患员工的系统，而他那绝无仅有的第二类型公司也在新福利上耗费大量心思，例如幼儿看护中心以及弹性上班时间等。
最近流行为员工推行“方便性福利政策”（conveniencebenefits）的鼻祖，肯定是第二类型组织，北卡罗来那州的一家工厂，让公司自己的技工到员工家里去修理家庭电器，迈阿密浸信教医院为员工提供干洗服务，并设立自助餐厨供员工点购外带晚餐，他们甚至还在医院里提供全身按摩。许多员工都感激这种“方便性福利”，不但使他们的时间更灵活，还增加了弹性；但这些组织的诡计是，借由增添服务员工的项目以更加掌控员工，因为员工们必须更努力，工时增加了，而他们拥有的机动性却减低了，这些被俘虏的员工，可能完全不知道自己已经成为被组织挟持的人质，这正是第二类型擅于酿制的窘境。
有些第二类型组织，太过于将他们的那道光芒集中于客户身上，而忘却了（这是第二类型最常做的事）自己员工的需求。我曾咨询过一位非常杰出的社会服务机构，他们的员工花一整天的时间聆听他人的悲剧，为其想出每个可能的解决之道或参考方式。但这些精力充沛的员工却很少有时间思考自己的问题。我上次去这家机构时，有个无力负担儿子生日礼物的家伙进来求救，员工们首先打电话到全市各地看能否找到可以帮助他的机构，却毫无斩获，于是员工自掏腰包。“谢谢你们！太谢谢你们了！”这名穷人不停地道谢，这些话正是第二类型所想听到的。但通常帮助别人的报酬并不会如此清晰地表达，别人的感激也未必都会脱口而出，所以第二类型燃