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最终都是失败的。它又一次隐瞒了事实的真相，变得不再透明，也无法透明。 现在还有一种趋势，就是先让员工们进行自我评价。这个做法看起来很有参与感，也符合企业民主、共同决策的呼声，好像很客观。但是，除了能让某位主管做秀似的自我离职外，我实在看不出它还有什么作用。这种可笑的做法会让员工陷入矛盾之中。你要他怎么说？自我贬低，把自己修理一番？还是先自夸，然后被主管打入十八层地狱？ 根据认知心理学和评价理论的观点，这根本就是一场闹剧。正如我们前面所分析的，评价无对错。主管和下属有不同的评价，这是很正常的。差异性才能带来丰硕的成果，表面的和谐是自欺欺人。所以请你简单明了地告诉员工，你是怎样评估他的，不必美化、渲染你的观点，也不必为你的观点辩护。但是，千万别认为你的观点就是正确的，也别要求员工按照你的方式改变。 没有人会让别人说，自己是什么样的。 可能性、事实和知识是交叉很深的三个概念。它们的共同之处在于，它们都是最终的论断。我们必须统一其使用条件。一旦管理阶层独占诠释事实或知识的权力，那么他们的评价就会引起具体的、决定性的后果，最终导致一片混乱。
第一篇 无所谓企业第五章 绩效评估（2）
让行为系统化、网络化 员工们的行为并非毫无关联、无章可循。个性、意识形态、教育背景、性格等都会影响其行为模式。但是，这些特质并非以相同比例反映在行为上，它们的重要性还受到环境的影响。我们之所以这样或那样行动，并不是完全取决于个人心理因素，也可能是多种刺激的作用。想像一下，在某个突然时刻，一位重要人物（比如董事长或你岳母）出现在你面前，你会如何反应？肯定有你特殊的反应方式。一位在股市呼风唤雨的投资家走进一所教堂时，他必定懂得放低音量（只有那些手机股票族，才会在火车车厢或候机室里高谈阔论，惟恐错过任何一个赚钱机会）。 除了因果关系的影响外，人类的行为还会受到信息回馈系统的影响：个体的行为可以看作是对另一个个体行为的反应。因果关系是一种交互关系，两个人的亲密程度在这里扮演着重要角色。这种网络化的互动模式，反映了个人行为模式的重要方面。 个人特质如何表现在外在行为上，也和环境息息相关。比如企业环境包括工作种类、法规、工作时间、办公条件、合作关系、同事等等，当然还有“你”。在上下级的行为模式中，特别容易产生交互式的心理影响。人们在观察他人行为的同时，也会改变自己的行为模式。我们根本无法分析别人，因为在我们观察他的同时，他就会因我们的观察而改变。从这种心理学观点分析，员工要怎样做才对公司有好处？这只能让员工自己来发现。同时，我们也无须考虑太多具体的方式。无论主管或下属，只要担任评判者，就应该扪心自问： 我做了什么，才导致他如此反应？ 当喜欢的份额占到多大时，人们才开始说“我喜欢这个事物”？我们很难，或者说根本不可能区分原因和效果。但毫无疑问，这两者都存在。当然，你也可以不承认其中之一，但这毫无意义，改变不了事实的真相。如果你认为某个人有问题，其实你是想置身事外，逃避责任，把自己界定在观察者的位置上。你若想解决问题，就必须置身事内—不是答案的一部分，就是问题的一部分。这种互动关系就像掰手腕：你越用力，对手也就越用力，两者的关系就越紧密。 只有在你改变自身行为时，情况才会有所改变。例如，减轻员工的压力，采取柔性管理措施。如果员工不想扰乱这个系统，他就必须改变自己的行为。想通过强硬手段改变他人，是行不通的。实践证明，想改变哪里，就先从那里改变自己。以我多年的经验来看，很少有经理人愿意这样诚恳地检视自己：“很多员工离开我之后，在其他公司里取得了很大的成功。我到底有什么问题，为什么在我的领导下他们没有取得成功？” 观察者和被观察者 还有一种主流观点：如果人们尽力去做，并且保持纯净的心态，他就能尽可能做到完全客观。其实，就像物理学家很难在完全不影响客体的情况下，进行客观观察一样，领导阶层也很难在不影响员工绩效的情况下，对员工进行绩效评估。这不仅会造成判断结果不精确，甚至还可能会扭曲事实。因为当主管对员工进行观察时，他会刻意改变自己的行为。于是，你就无法看到事实的真相，只能看见虚假的表象。更重要的是，我们可能会自创观察结果，这样一来，我们就不纯粹是观察者了，而是参与到了观察过程中。因此，我们绝对不可能单纯扮演“观察者”的角色，一个精明的经理人不应该有这种糊涂的想法。 因此，上文关于对X先生评价的那个式子应该补充如下： X的特质 ＋环境（包括观察者Y的影响） X的行为 ＋Y的感知 ＋Y的评价 对X的评价 总而言之，评价者的影响与观点是构成评价结果的重要因素。我们一心想了解别人的真面目，结果看到的却是自己。不是这个世界创造出了我们的经验，而是我们的经验创造了这个世界。所以，我们很难以自己的价值观、世界观来评价他人的行为模式。一直以来，我们捍卫自己的过去，使我们的价值取向合理化，以及修补我们的内心世界—为的是做到公正、客观、无偏见，这不是自相矛盾吗？ 一方面，我们采用高度复杂的评估系统，以及一大堆抽象而不切实际的管理术语；另一方面，我们却积极讨论如何激发员工潜能、增加发展机会，就像上演一场肥皂剧。现阶段的绩效评估能代表未来的发展潜力吗？员工的潜力真的可以被评估出来吗？如果你尚未给员工表现的机会，你如何判断他的能力？主观的观察，主观的评价，还有不断受外界影响的行为模式，你如何预测员工的未来？难道仅仅以观察和评估来预测吗？这实在是太荒谬了！ 长期考验 那么在评估中到底有什么值得借鉴的东西呢？评估之后，人们会得到一个公开的评估结果，员工们会知道自己处于什么位置。但就我所知，经理们往往都匆忙、草率地填写表格，回馈意见也经常一拖再拖，员工们在个把月后才能得到反馈，而且对此现象见怪不怪，因为他们有时也会弄丢去年的表格。 那么，这些时间损失又值多少钱呢？我越来越怀疑，我们是否真能通过这些评估仪式，让员工达到我们的要求：自信、自我负责和成熟？当我看到那些积极自主、准备适应和承受工作岗位的压力的人们时；当我注意到各个阶层上疲惫、毫无斗志、哈欠连天的人们时，我知道，这绝不是永不停息的评估“机器”的最终目的。其实，企业也没有兴趣用这种近似耻辱的办法，把这些成年人长期放在“被告席”上。或许他们原来就是这么想的，也或许他们根本就不需要评估，只需要控制。 评估并不能解决问题，只能让下属去揣摩上意，朝着上级想要的方向寻找答案。如果下属只冲着评估本身而不是结果的话，那么这个结果就不能反映实际情况，而是“你观察到我在做什么”。因此，这个体系的实质是：“别人说你对，那你就是对的，你自己的评判不算什么。没有人会注意你本身的需求、价值和兴趣。你被置于长期考验的‘战场’上，必须随时取悦他人、博取他人欢欣。”最后，企业就制造出一群巧言令色、奴颜婢膝的胆小鬼：如果领导要教育我，我必须先自我教育一番。同时，我们也在制造牺牲品—评估的方向变了，他们就是牺牲品。难道，这就是我们需要的自信、杰出、创新、能推动企业发展的人才吗？这里，我引用奥布里·丹尼尔斯（AubreyC。Daniels）的部分观点：我们所认为的、每年一度的“能给人们带来最好东西”的绩效评估体系，其实只是一个让人“受虐的、魔鬼似的仪式”，这个过程是在“完全浪费时间”。 如果我一直活在别人的评价当中，那么，我所做的并非“愿意”而是“应该”的事，我会觉得周围的评估体系给我一种压力，让我“必须”这样或那样做。但是，如果想要一种自由的生活，不受“应该”和“必须”的压制，那么，就必须先自己做主，真正释放个体特�