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认真听取每位员工的意见是沃尔玛公司独特的管理理念。员工的任何想法都可以在其特殊的门户开放政策下向主管反映，如果员工对反映的结果不满意的话，他们可以跟任何级别的上司继续反映。沃尔玛坚信，开放式的管理在开放的气氛中可以鼓励员工更多地提出工作中存在的问题，更多地关心公司，帮助公司不断发展。如果员工始终了解公司的目标以及如何去实现这些目标，工作会做的更加出色。沃尔玛认为：善待每一位员工就是善待每一位顾客。
（二）服务顾客——文化的基础
卓越的顾客服务是沃尔玛区别于所有其他公司的特色所在，沃尔玛的创办人山姆·沃尔顿说过“顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点”，“在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的”，“要为顾客提供比满意更满意的服务”，沃尔玛公司真的做到了这一点。它不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。所以，沃尔玛所有的策略都是为了满足顾客的需求。不管什么时候，你只要走进任何一家沃尔玛连锁店，你肯定会得到你希望的真正的服务。尽管沃尔玛各连锁店的生意都非常好，店员非常忙碌，但当天的事情在太阳下山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店，还是地处闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。这就是沃尔玛著名的“太阳下山”规则。沃尔玛公司还有一个著名的“三米原则”，即沃尔玛公司要求员工无论何时，只要顾客出现在三米距离范围内，员工必须微笑着看着顾客的眼睛，主动打招呼，鼓励他们向你咨询和求助。同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客露出你的“八颗牙齿”。沃尔玛这些“超过期望”的服务，不仅赢得了顾客的热情称赞和滚滚财源，而且为企业赢得了价值无限的“口碑”，为企业长远发展奠定了坚实的基础。
（三）追求卓越——前进的动力
沃尔玛在追求卓越的同时首先推崇诚信原则。第一家沃尔玛店开业的时候，即打出了“天天低价”的口号，沃尔玛的“平价”观紧密地包含了两个方面：一是千方百计地降低成本、降低售价，“为顾客提供价格最低，品质超群”的商品；二是为顾客提供“超值的服务”，在顾客花费一定的情况下，顾客能获得相对“低价”的服务。为了信守承诺，让利给顾客，沃尔玛在工作中严格预防和控制各种开销和消耗，对每一项开支都严格控制，采取仓储式经营、严格控制管理费用、以强大的配送中心和通讯设备作技术支撑等措施，有效地降低了商品的成本，通过“点子大王”的传统，使沃尔玛的员工不断向管理层提供各种各样节省费用的点子，节省每一分钱。习惯住单间的西方管理人员出差时也住双人标准间，用他们的话说是“为顾客省钱”。而且沃尔玛执行毫不犹豫的退款政策，确保每个顾客都会永无后顾之忧。
沃尔玛有四条退货准则：
（1）如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款；
（2）如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品——微笑，给顾客退货或退款；
（3）如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款；
（4）如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。
这使沃尔玛在消费者中赢得了良好的商誉，也使自身保持了长盛不衰的竞争力。
揭秘“零售帝国”的人才管理家乐福与沃尔玛人员管理之比较
专题：家乐福与沃尔玛人员管理之比较
当前，打进中国市场的大型超市品牌中，家乐福和沃尔玛属于较大的两家。在家乐福、沃尔玛大型超市的人员管理身上，我们不难发现有许多值得我们借鉴和学习的地方。
（一）以信任及掌握赋予每位员工全责的工作
（1）掌握：强调必须充分了解员工。
（2）信任：在很大程度上关注结果。
（3）全责：工作任务的完整性。
在这些外资超市中，职员有一种特别的责任感，那就是上司赋予其完成任务的职权和义务，包括员工录用、升降职、工作安排、商品定价管理等等，给人一种达不到目标并非是环境和上司管理的原因，而是自己无能为力。
（二）必要时决策的制定仅限于两个阶层
为何限于两个阶层：强调效率。
必要时：当事物超过我们的职责时，必须与上级讨论。
两级决定：外资超市各岗位都有非常明确的职责，他们必须对自己职责范围内的一切事物负责，而一旦决策超出范围，他无论如何也得请示上司，否则哪怕结果对了，也会受到严厉的批评，被认为蔑视上司，但在请示和解决问题时要求及时汇报，不得耽误。
（三）借沟通激发创造力
创造力的意义在于：向顾客提供更好的服务。源动力来自于交换意见和良质的沟通。良好的沟通在于我们能相互交流及融合外界意见。我们必须分享所有的想法，改善现状。例如，家乐福在每天开店前15分钟给全体员工召开简单的早会。
（四）主动出击，但须团结一致
例如，当店长与全国性厂商谈判好促销条件，提高部门的营业额时，必须转告其他店。主动出击，不是为了自己的利益，他至少是为了一个部门或一个店的利益。家乐福有一条不成文的规定：另一家分店所要给的所有信息资料你都得如实提供，不得以任何理由搪塞或拖延，否则就受到投诉。你的部门业绩好了，就有义务向别家分店说明策略。
（五）可以接受错误，但此须绝对诚实
诚实：这是一个道德问题，也是尊重自己及职位的问题。超市不仅为员工提供工作的方向，同时也为员工提供了一个道德行为方向。诚实是不可商量的，欺骗是不可接受和原谅的。
家乐福和沃尔玛非常重视这一点，哪怕你的欺骗行为并不造成太严重的后果，你必受到很严厉的处罚。如沃尔玛就设有专门的稽查部门，负责对相关行为进行调查。
（六）掌握工作职责及绩效，按照公司要求的考核表及业绩做比较，否则准备离职
外资零售超市根据历史和市场情况给每个部门订下营业绩效，如毛利率、毛利额和营业额等，要求各经营部据此制定更为详尽的每周、每月营业报告，和采取一些商品促销活动等等。经营部门每天都有明确的营业目标，不断反思和进取，显得工作节奏很快，而国内一些零售超市却没有这些详细的营业指标，没有数据分析，或忽视很多商业情报的可利用性，错失商机。
掌握工作的职责及绩效，它是公司惟一生存的方法，否则超市就会结束营业，解雇员工。职责和绩效是对人员的业绩考核的实际准则。要希望在外商零售超市工作的人员，都必须遵守自己的职责和按照绩效去开展工作。
家乐福和沃尔玛在对人员的管理与使用上也存在着一些差异，那就是：
家乐福：高待遇，强硬的管理手段。
沃尔玛：高待遇，温和的管理手段。
并且沃尔玛和家乐福都非常重视推行OJT，即在职培训，它们通常是采用小范围的方式，每次培训都是一个、两个。最多也就是十个、八个。在采用授课形式培训完后，就到现场进行现场操作演示。例如验货，现场讲解商品分类，各类商品的品质标准，怎样验货，验货程序如何；商品陈列则讲解不同的商品摆放的排面，如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质，突出商品的量感及视觉效果等等。所有的培训项目都是逐个地进行。
因部门不一样，实际操作也不一样，所以沃尔玛并不是专门设立一个培训人员负责所有的培训，而是根据部门的情况都设立不同的培训人员，如在生鲜部门就有蔬果科培训主管，鱼科培训主管，熟食培训主管和面包科培训主管，懂得水果的人员并不一定能