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揭秘“零售帝国”的人才管理店中有店：将权利下放给每一位员工
奥秘9 店中有店：将权利下放给每一位员工
“山姆·沃尔顿了解人性，就像爱迪生了解创新发明，亨利·福特了解生产制造一样。他给员工最好的，给顾客最好的，任何和他接触到的人，都可以学到一些有价值的东西”——杰克·韦尔奇（前通用电气公司董事长）
山姆·沃尔顿早期的创业十分艰苦，许多事务都要亲力亲为。早期在经营富兰克林杂货连锁店时，从采购、选点以及日常经营管理，都要他一人来负责。他自己每天一大早就到店里，挽起袖子做一切事情，一直呆到下班一切就绪才走，而且周六、周日仍要继续工作。随着公司的扩大，他不可能参与一切事情，同时也意识到，有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，因为，他们对商店和顾客更了解，也更知道如何使商店兴旺起来。70年代，山姆·沃尔顿阅读了W·爱德华兹·戴明的著作。这是一位著名的统计学专家，他介绍了许多日本人有关提高生产率和竞争能力的知识，并将自己独特的见解写入书中，给了山姆·沃尔顿不少启示。后来，山姆·沃尔顿在日本和韩国的一次旅行更激发了他的这些想法，他认为可以用某些方法来加强沃尔玛的团队精神，比如将更多的权责授给商店里的员工们。
这时，一个全新的管理思路在山姆·沃尔顿的脑海里浮现出来——“店中有店”的模式。许多大零售公司的部门经理，通常只是一些按时打卡上班，然后打开纸箱将商品放上货架，只把自己作为一名雇员。而山姆·沃尔顿认为使商店里的部门经理相对独立地管理自己的业务，并将其收入和未来的提升与业绩挂钩的方法，可以增强商店经理的工作积极性。于是沃尔玛试用了让每位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额等，以及自己的店和商品部在公司内的排名的方法。鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有足够的商业知识。尽管许多商店的经理们还没有上过大学或是没接受过正式的商业培训，但是只要他们真正努力专心工作和培养做生意的技巧，沃尔玛就会把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。
为了实现这一目标，山姆·沃尔顿一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。沃尔玛不仅给经理派任务，落实职责，而且允许其行动自由并享有决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销策略。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们以参考。
（一）尊重员工
沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿，早在创业之初就为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。
山姆·沃尔顿非常重视团队的作用，在他看来，公司中的每一个成员就像墙上的一块块砖头，每块砖头固然牢固，但要使砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是沙浆。就是说，整个团队要制定奋斗目标，团队全体人员为共同目标一起努力、相互尊重、相互信任、畅所欲言，这样团队才会不断地前进。
（二）下放职权
公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理人。沃尔玛的这些做法实际上就是教科书中关于谦虚经营的范例。山姆·沃尔顿将它称为“店中有店”，他让部门经理人有机会在竞赛的早期阶段就能成为真正的商人，既使这些经理人还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心地工作和培养做生意的技巧。
同样，山姆·沃尔顿在经营初期就决定将各种信息在公司内分享，而不是将每件事都当作机密。只有这样，授权才能着实起到作用。“店中有店”的方法就是公开货物的成本、运输成本和利润，让沃尔玛的部门经理人管理他们自己的业务。沃尔玛让所有的经理人知道，他们的商店在公司排名情况如何，并且利用刺激手段，鼓励他们去争取好成绩。
沃尔玛一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。同任何大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但山姆·沃尔顿还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。沃尔玛的采购人员也比其他公司人员拥有更大的决策权。
（三）集思广益
沃尔玛总是寻求新的方法，以鼓励商店里的员工能够通过整个制度将他们的想法提上来。在每个周六的早晨，沃尔玛都会邀请一些有真正能改善其商店经营的想法的员工来和其他员工分享他们的心得。“创数量商品”比赛就是沃尔玛进行这种方案的一个绝好的例子。各个部门经理人、各个级别的员工都能选择一项他们愿意促销的商品，并带有相关的宣传材料，然后对该商品的销售潜力情况进行评比。“创数量商品”竞赛不仅仅是刺激销售的方法，而且还是教导沃尔玛的员工如何成为零售商的方法，让他们知道如何去挑选一项可供应的商品，并想出创造性的办法去促销或采购它们。同样，沃尔玛也邀请那些想出节省金钱办法的员工来参加它的星期六早晨会议。
山姆·沃尔顿特别强调倾听员工的意见，帮助他们解决实际问题。山姆·沃尔顿很尊重每一位员工，在本顿维尔总部，经常能看到一些员工从密西西比或堪萨斯的什么地方，开着小货车来到本顿维尔，坐在总部大厅等着见董事长。虽说山姆并不可能接待每一位等待在那儿的员工，而且未必能解决每个问题或赞同每一条建议，但通过这个过程和事实，它保持了公司内部的开放环境。让员工感到公司真心地关心他们，乐于帮助他们，并且非常欣赏他们的努力。这对每一位员工来说，就是一种尊重，也证实了他们的价值得到了肯定。比如，20世纪80年代末，来自佛罗里达大学的营销专业学生，在沃尔玛的配送中心工作了一个夏天，提出了一个使工作更有效的建议——如何更快填写订单，结果建议被公司采纳，公司以他的名字在佛罗里达大学设了一个5年的销售专业奖学金，以此表明沃尔玛对员工创造性的高度认可。
（四）让每一位员工实现个人的价值
“毫无疑问，沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念：让每一位员工实现个人的价值。”沃尔玛百货有限公司高级副主席唐·索德奎斯说：“我们的员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。我们的同事创造非凡。”沃尔玛尊重每位员工，二者之间不是等级森严的上下级关系，而是利益共享的伙伴关系。沃尔玛实行“门户开放”的政策，在开放式的气氛中鼓励员工多提问题，多关心公司，努力营造畅所欲言的文化环境。在沃尔玛，任何员工都可以直接向任何一位经理提出改进公司的建议，如果被采纳，将会得到奖励。经理们被看作“公仆领导”，他们通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的员工认识、发掘自己的潜能。在物质待遇上，沃尔玛为全职员工和兼职员工同样提供医疗保障；兼职员工与全职员工一样也能享受诸如激励奖金、购买股票、购物折扣、带薪休假及24小时免费职业咨询热线等服务；无论沃尔玛的员工是否有过个人捐赠，都有资格获得公司的利润分享捐赠。在职位晋升上，以业绩和实干为标准，山姆·沃尔顿曾解释说：“如果我们把机会、鼓励和奖励给予那些平凡而普通的员工，以使他们尽最大努力，他们的成就绝对是无可限量的。”沃尔玛总裁兼首席执行官大卫·格拉斯说得更明确：“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。”
与其它大型零售店一样，沃尔玛当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也要求每家商店都要销售的。但在这个前提下，他们还是逐步保证基层商店拥有一定的自治权限。一方面，公司有许多�