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不可少的。一位在货运部门的员工说得好：“你不会期望我们部门的人来经
营公司吧？”
□。。 提出策略性思考问题
·为了达到卓越工作表现，员工需要些什么技术、态度与行为？
·在企业内，何种职务最能提供员工技能、态度与行为？
管理大师J 接受过一家油墨公司的委托咨询。每年这家要亏损40 万元，
而客户服务及工作效率也都极需改进，有两项职务最能改善这个现状：生产
及销售部门的副总经理。J 和公司一起订下工作职务表，但J 特别修改了他
们二位的职务表，如下：
生产副总经理1。以不必增加过多资本投资的方式，建立最有效率的生产
过程。
2。让每项订单准时出货。
3。生产此行业中最高品质的产品，及最有效率的生产过程。
4。让生产部门员工觉得受重视，得到奖励并具高生产力。销售部副总经
理1。未来3 年内逐年增加3 成营业额。
2。开发至少两个新市场并达到至少2O％市场占有率。
3。成为现今市场主导品牌，获到5 成以上市场占有率。
4。运作有效的独立配销系统，使公司在地区中配销工作卓著。
5。让顾客满意。
这些项目代表每一份工作都必须替公司带来具体而特定的成效，好让公
司达成目标。
□。。 找出适当人选
接着J 和公司一起定出达到以上目标所需技能：
生产部门副总
1。对化学处理过程有经验。
2。能以工作时限及顾客为工作信条。
3。有亲和力。
4。能在压力下工作并不会制造他人压力。
5。创新的思考。
销售部副总
1。优良的人际沟通技巧。
2。重视工作成就。
3。了解顾客及公司，不会对其做出不切实际的承诺。
4。以创新方法满足顾客需要并成功销售产品。
利用以上的描述让商人约定达成效率的改进服务品质提升内容。在数周
内，J 就发现此公司因为这两位经理人的协助，绩效有了明显的改进。所以
让这些描述尽可能简单清楚，如果有许多因素需要考虑，就找出最重要的并
依序排出。
□。。 让适当人选去发挥
一旦确定职务的技能后就要找出最适当的人选，而这也是最重要的。选
择的范围愈大，成效愈正确。仔细选择，千万别轻易妥协。以下是一些选才
的依据。
1。多做准备，在口试前阅读职务需求表。
2。多问可申辩的问题：
·你如何重新设定你上一份工作？为什么？。
·你如何评估以下你的回答？
3。勤做笔记，因为无法全部记住。
4。问一些尖锐性问题：
·你的缺点为何，如何影响你的工作？
·从你过去的经验中，如何求突破创新？
5。连续安排数个面谈，但必须有独立的判断。
6。让顾客、同事、员工等和此工作相关的人参与面谈。
□。。 选择最合适的人
当做完上述所有步骤后，如仍找不出合适的人。似乎没有人真正符合要
求。其实选择就是妥协的过程。反问自己：“我能忍受员工的低效率问题有
多严重？我要亲自处理或请他人协助解决？”
□。。 从员工弱点着眼
承认世上并不存在有完美的员工，帮助了解到其实不存在任何完美的企
业组织。组织层级消灭了员工的弱点，所以凡事从员工的弱点着眼。当员工
发展出新的力量，缺点就会出现。这也就是组织是一连串再组织过程的道理
所在。
□。。 当机立断
有时优秀的人才被分派到不合适的工作，或工作性质未因执行人更换而
变动。不论如何，领导者都要能对此洞烛先机，做出正确的对策。
开除员工是很艰辛的工作，你必须直视员工的眼睛，说出该说的话。从
未有人说开除员工是件简单的事。
有人常对开除工作表现差的人感到犹豫，虽然了解这样做对表现优良者
并不公平。同时，对前者也不公平，因为在不同的情境下，他们也许能表现
得更好。迟迟不对不能胜任工作的人采取必要措施，只会让其平庸过一生。
也有很怕去经营他人的生活，总是认为有义务“照顾”员工。总是怕因
为自己的决定让员工出粮，担心对员工不够支持，没有提供员工足够的机会。
用以上这些罪恶感来领导员工，大大降低这些经理的能力。当了解领导
的真意后，应领导员工，而不指引或控制他们。对表现不佳的员工采取立即
补救措施是领导者该做的事，而后其它员工才会跟着一起产生自发性的行
动。
□。。 不要扛起员工的责任
一位资深主管总是无法有好的工作表现，员工们对此都很气馁，而经理
也一直很想解决这个问题。
最后经理终于采取行动，把这位主管请到办公室内，对他说他被解雇了。
他生气地回答：“为什么以前被认为是好的表现，到了现在却不被认同，你
又为何不早告诉我？”
其实经理发现这个问题有好几年了，却一直没有采取任何行动。这样的
经验很痛苦。
一旦我们对卓越工作表现的定义及达成方式有了共识，接着就可发展出
各人的行动计划。
每周的员工会议上，每个员工都必须和自己的顾客讨论得到评定绩效的
方式。只要员工失职，顾客自然会直接向他们反应。一旦员工进度落后，同
事们也可提供大量协助。若有人持续在工作表现不佳，下场也很明确。事实
上持续表现不佳的员工，通常在公司处理措施决定前就自愿离开公司。
□。。 即时实践
有人总是能替已做好的决定找到延后实践的借口。但立即行动通常比较
好。
P 不是位好司机，他出过几次小车祸，也常因疏忽造成过失。经理早该
知道P 不知改善，因为他总是宣称每次的意外都不是自己的疏忽造成的。在
第三次车祸后，他就该被禁止开车出勤，但却让他参加驾驶训练课程，而他
差一点就无法通过测试，最后他又回到工作岗位上。
几个月后经理知道他住进了医院，原来在执勤时，P 把车子开入了火车
铁道旁的杂货店中开始卸货，但当装卸完成时却把车子倒入了铁轨中，因此
与火车相撞。幸运的是当时火车时速不快，使P 未受重伤，但卡车却全毁。
隔天P 就出院了，下次经理在工厂内见到他，除了询问他的康复情况外
还问：“在受过训后，你怎么还会在倒车时撞上火车？”
他仍一贯地回答：“这不是我的错，是火车来撞我。”
这番话让经理知道，让P 去上训练课程是多么不正确的事，他从不认为
自己有改进的必要。为了要“拯救”他，决定为他担起改进之责。
□。。 作协助者而非拯救者
协助者与拯救者间的差异就在解决问题的责任上。协助者只负责让员工
为自己的绩效负责；而拯救者让自己为他人工作的绩效负责。
成功企业领导激励典范
□ 3M 公司和“花王”公司：锐意创新，领先他人
美国的明尼苏达矿业制造公司（以下简称3M 公司），几十年来锐意创新，
总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。
新技术和新产品是人创造出来的，3M 公司的超人之处在于它拥有一套完
善的用人机制。具体做法是：
（1）企业内各部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、
工作态度、专业特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才适用。
（2）充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新
产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。
（3）要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助
出主意开发新产品。
（4）奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方
案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展
情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。
（5）对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如
果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15％的时间证明
这个方案的可行性。对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次
授予的发明奖多达90 个，5 万美元奖每年多达90 次。
3M 公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。
在日本，位居鳌头的“花王”化妆品公司提出了“依靠独创技术求生存”
的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度
饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得