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一个员工的工作动机，则成了组织管理者要从事的首要工作之一。
要想激励动机，就必须首先了解人为什么会有动机，为什么会在工作中
注入不同的努力，为什么有的人总是干劲十足，有的人却总是士气消沉。毫
无疑问，如何看待动机的来源及其性质，会影响到在组织中采用什么样的管
理方法和措施。
在以往历史中，人们曾对动机有错误的认识，认为动机是人的一种先天
品质，与生俱来。也就是说，人要么生来懒惰，要么生来勤奋。那些懒惰的
人一事无成，注定只能作员工。而对这些懒惰的员工，用任何激励都没有用，
只能靠强制。这种观点当然站不住脚。举个最简单的事例，一个学童可能对
学习毫无兴趣，无论怎样鼓动都不起作用，但却会对游戏机上瘾，爱不释手，
甚至废寝忘食。何以因他对学习不感兴趣就判断他天生懒惰，因他嗜好游戏
机而判断他天生勤快？显然，动机的来源并非只在于个人，而且在于具体的
活动要求和情境。即因人而异，也因地因时而异。
概括说来，动机（motiVation）就是指人从事某种活动、为某一目标付
出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上满足人的需要。
由于在这里我们是研究组织管理，因此我们把范围相应地缩小，主要关心组
织目标、员工的努力、员工的需要这三者之间的关系。
努力程度实际上就反映了动机的强度。而一个人的努力程度可以从他的
工作绩效中反映出来。但是，只有努力的方向是朝着组织的目标，才能取得
相应的绩效。因此，激励动机实际上就是一个通过满足员工的需要而使其努
力工作、实现组织目标的过程。
为了明确起见，我们在这里要具体定义“需要”这个概念。所谓需要
（need）是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、
空气等物质需要及对归属、爱等的社会需要。需要未能满足的状态，会产生
一种驱动人采取行动满足需要的压力，这种压力只有在达到目标、满足需要
时才会缓解或消除。
从上述意义说，激励员工动机就是要设法使他们看到需要与组织目标之
间的关系，使他们处于这样一种紧张状态，他们在这种压力下所付出的努力
不仅满足个人需要，同时也通过完成一定工作绩效而实现组织目标。
这里需要说明一点，激励并不是简单满足员工的任何需要，而是有前提
的，是要通过达成绩效来实现的。为员工配备电话，可以满足员工的社交需
要，但员工只是用电话来聊天个人需要虽得到满足，组织目标却没有实现，
这种激励对于组织管理而言就是失败的。
二、早期的激励理论
所谓早期理论是指本世纪50、60 年代以前的理论。这些理论的有效性虽
然在今天受到质疑、批评，但它们的内容相当丰富，是现代理论的构造基础，
其中的许多概念仍很有价值，在管理事务中常常被用来解释动机激励作用。
□。。 需要层次理论
需要层次理论（hierarchyofneedstheory）是由马斯洛提出的著名的动
机理论。这个理论认为，人的动机可划分为五个层次：
生理（physilogical）需求——包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要；
安全（safety）需要——保障身心免受伤害；
爱（love）的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要；
尊严（esteem）需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等
需要与外在的尊重如地位、认同、受重视等需要；
自我实现（self…actualization）需要——包括个人成长、发挥个人潜
能、实现个人理想的需要。
这五种需要层次越来越高级，当下一级需要在相当程度上得到满足时，
上一级需要便成为人追求的目标。按照这个理论，如果要想激励一个人的动
机，就要知道他现在正在追求哪一个层次的需要，设法为这一需要或其上一
级需要的满足提供条件。如果一个员工正发愁住房问题，提供住宅可能就是
最好的激励手段；如果一个员工在原工作单位人际关系不好，得不到上司重
用，在这里协调人际关系、给予重视、重用，就会有很好的激励作用。
以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后
两个层次为高级需要（metaneed），因为前三者的满足主要靠外部条件或因
素，而后两者的满足主要靠内在因素。
马斯洛的理论在企业界颇受经理们的欢迎，因其合乎人的直觉经验，易
于理解。但不幸的是，实证研究并不认为这一理论有效度，不支持五种层次
的阶梯关系，不认为某种层次需要得到满足后就不再有激励作用，也不认为
只有当低级需要都得到满足后高一级需要才能具有激励作用。
□ X理论与Y理论
正如前面曾经介绍的，麦格雷戈总结概括了两种相对立的理论，一种是
X 理论，即把人看作为天生懒惰的，只是追求物质满足，不负责任，无志向，
要强迫他们工作。很长一个时期管理者就是这样看待员工的；另一种Y 理论，
认为工作也是人们的一种需要，能自我监督和控制，能主动承担责任，具有
创新能力。
对照说来，X 理论是把人看作经济人，注重人的物质需要的满足，相当
于需要层次理论中的基本需要；Y 理论则把人看作社会人，注意人的精神需
要的满足，相当于需要层次中的高级需要。在麦格雷戈自己看来，Y 理论是
比X 理论更合理、更好的理论。然而，这两种理论都有其片面性，其有效性
都很有限，它们都只是针对特定情境而言的。
□。。 激励——保健理论
激励——保健理论（motivation…hygienetheory）是由心理学家弗雷德
里克·赫兹伯格（FrederickHerzberg）提出的。赫兹伯格注意到，员工的态
度会影响工作绩效，因此，他一直想弄清楚，“人们究竟想从工作中得到些
什么？”于是，他研究人们感到很满意和很不满意时都处于什么情境，就此
归纳出影响工作态度的因素，其结果总结。
传统的观念认为满意的反面是不满。但赫兹伯格指出，满意与不满并不
是或此或彼、二者择一的关系。那些令人不满的因素虽然被去除，并不一定
会令人满意。而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满。换
句话说，满意的反面是没有满意，不满的反面是没有不满。赫兹伯格分析发
现：成就感、别人的认同、工作、职责、进步、个人成长等因素同工作满足
有关，被称会为激励因子（motivatingfactors），具备这些因素，可以令人
满足，但不具备这些因素，也不致令人不满。组织政策、管理者的行政措施、
督导方式、人际关系、工作条件与环境、劳动报酬等因素与工作中的不满有
关，被称为保健因子（hygienefactors），这些因素解决不当会导致不满，
但即使解决好了，至多也只是没有不满而已。这两类因素与员工态度的关系
如下表所示。
赫兹伯格的理论图解
具备缺失
激励因子满意没有满意
保健因子没有不满不满
赫兹伯格区别出了两种因素，告诉人们，让人满意和防止人不满是两回
事，需要从两方面入手。提供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却不一
定能激励员工。要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身的价
值、责任感以及个人成长。
对于赫兹伯格的理论，同样存在一些批评，主要来自四个方面：
（1）赫兹伯格的研究方法有问题。他只考虑各种情境，但没有考虑人的
归因方式。人在工作顺利时往往做个人归因；而在不顺利时，则做情境归因。
（2）测量满足感的尺度不够严谨。有时，人们可能只是不满意工作中的
某一部分，但对整个工作还是可以接受的。
（3）即便这一理论有一定效度，基本上也是用来解释工作满足感的，不
是真正的激励理论。
（4）赫兹伯格认为工作满足与生产率有关，但在他的研究中并没有探讨
生产率。
尽管如此，赫兹伯格的理论仍然相当流行。60 年代中期，工作丰富化的
管理措施十分普及，强调员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度，正
是采纳了赫兹伯格的理论的建议。
三、近代的激励理论
近代研究在早期理论基础上又有了很大发展，虽然它们并不是己臻