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这就是所谓的微型跨国公司，这将成为未来的潮流。
今天，你们离开商学院开始的第一份管理工作可能是整合这样的一个专业团队：1/3的员工在印度，1/3在中国，其他的可能在旧金山帕拉托或是波士顿。
每个人都承担的是非常专业的技术工作，在平坦化的世界里，这种做法变得越来越必要。
规则五：在平坦的世界里，最好的公司在市场上立足的法宝是经常做X光透视，并让客户知道其检查结果。
在平坦的世界里，新产品会更快地被模仿、复制，从而变成平凡的香草冰激凌。
为了不断求新，优秀的公司会经常地做X光透视，以及早发现新的领域并尽快占领，同时把那些香草冰激凌式的产品转移出去。X光透视是什么意思？先让我来介绍一下洛里。特罗皮亚诺，她是主管商业咨询服务的IBM副总裁，我把她称为公司的放射科医师。特罗皮亚诺和她的团队在IBM中的工作就是给公司进行X光检查，把业务的每一个环节分解开，并显示在大屏幕上。这样你就可以研究公司的“架构”。每一个部门、每一种功能都会被挑出来进行分析：其到底为公司增加了成本还是增加了利润或者两者兼而有之；其到底是公司的核心竞争力还是一项谁都可以做的工作，别人在做这项工作时是否比自己成本更低，质量更好。
“一般的公司有40至50个组成部分，”特罗皮亚诺对我解释道，并在她的大屏幕上向我展示了公司的架构图，“所以我们的工作就是把这些环节分解开，并问公司：你在每一个组成部分里花费多少成本？哪些部分做得最好？哪些部分的工作是香草冰激凌？哪些部分有潜力，但不敢保证一定能做好，因为需要投入的资金比你预想的要多？”
当你完成这项，你就基本上对公司进行了X光检查，结果是找出4至5个“热点”。
其中1至2个可能是公司的核心竞争力，还有的可能是公司尚未意识到的竞争力，因而需要加强。其他的热点可能就是效率低下的部分，也许5个不同的部门在重复做着同样的工作，而这种工作如果让别的公司来做，可能效果更好，成本更低，所以应该把一些工作转移出去——前提是考虑到外包的成本和阵痛后公司仍有净收益。
“也许你会说，我在某些业务领域的能力也将成为我的核心竞争力，”特罗皮亚诺说，“于是我就可以把其他所有业务转移走，省下资金专门投入于这些有潜力的领域。然而，对于一般的公司，如果25％的业务具有核心竞争力、有战略性及与众不同，就已经相当不错了。其他的业务，你可以继续做下去并努力提高或者转移出去。”
我第一次对这方面感兴趣是在看一则网络商业新闻的时候。
“2004年2月25日，惠普宣布赢得了印度孟买一家银行10年期的价值1。5亿美元的外包合同。惠普为印度市场服务的营销部门负责人纳塔拉詹。孙达拉姆指出，1。5亿美元的外包合同是惠普在亚太地区赢得的最大订单，主要负责印度银行的750家分行的核心电脑系统安装及管理工作。”这是惠普第一次在亚太地区寻求核心银行功能的外包“，孙达拉姆说。
包括IBM在内的很多跨国公司都参与了这次合同的竞争。在该合同项下，惠普将负责银行的数据储存、文件成像技术、电子可视银行、网络银行以及整个银行系统的自动应答设计工作。
印度银行正在面临来自于国有银行、私有银行以及跨国公司越来越激烈的竞争。
它意识到，需要采用基于网络技术的银行服务，使其现有的计算机系统升级和标准化。
因而它做了所有跨国公司都做的事情——给自己照了X光透视，将自己不算核心竞争力的功能外包出去，将自己不可能做得最好的功能也外包出去。
只是印度银行将此项业务外包给一家美国公司让人奇怪。我想进一步知道的是惠普这个我的打印机一坏就要给他打电话的公司怎么赢得了印度国有银行750家分支机构的业务外包？对于印度银行的核心系统惠普到底了解多少？
带着好奇心，我决定去拜访惠普在旧金山帕拉托总部的负责人。在那里我遇到了负责新兴市场解决方案的副总裁莫琳。康韦，直接向她咨询了上面的问题。
“我们是如何利用我们的内部优势，并使其他人从中受益的呢？”她解释说，惠普不是招待来访的客户，这些客户来到公司总部，亲眼目睹了惠普在信息系统管理方面的创新。很多客户都对惠普应对世界平坦化的能力表现出极大的兴趣。
他们会问，惠普是如何把以前多达87条垂直的且独立管理的、每条都有自己的管理层级和后勤支持的供应链，压缩到如今只剩5条，并让这5条分管500亿美元的业务，而将会计、财务、人力资源等功能由公司统一处理的呢？客户对惠普是靠怎样的计算机和商务系统将其有效整合在一起的问题都感兴趣。惠普这个在178个国家拥有业务的大公司，曾经在每一个国家进行各自应收账款和应付账款的处理，业务是完全分割的。直到最近几年，惠普分别在班加罗尔、巴塞罗那和瓜达拉哈拉设立了3个交易程序中心，三个中心实行统一的标准，使得惠普在178个国家的账务工作都可以通过这3个中心来进行。
看到客户对自己的内部系统这么有兴趣，惠普有一天终于自问：“嘿，干吗不把这个变为商品拿去卖呢？”康韦说，“这就成了惠普外包服务流程的核心…
…我们给自己照X光透视，发现里面有别人想要得资产，那就是商机。“
换句话说，世界的平坦化既让印度的银行得了病，又让它找到了治愈的方法。
很显然，在印度日益平坦化的银行环境中，它不能赶上它的竞争者，但同时它做了X光透视，然后将那些它自己没有能力做好的事情都外包给了惠普。同时惠普在给自己做了X光透视之后，发现它能够承担一种全新的咨询活动。可以确定的是，印度银行的大部分工作要由惠普在印度的雇员、或是实际已经加入惠普的印度银行的雇员来完成，而其中的一部分利润将汇回到惠普在帕拉托的总部，用于支持全球知识供应链的正常运行。
目前惠普的大部分收入来自于美国之外。但是惠普公司中那些整合全部过程赢得合同——就相应的印度银行的外包合同一样——的核心知识和基础设施团队仍然留在美国。
“梦想的能力在这里比在世界其他地方得到了更好的发挥”，康韦说，“创造力的核心在这里，并不是因为人们更聪明，而是这里的环境和更自由的思想。
创造梦想的机器人仍然在这里。“
规则六：好的公司转移业务是为了成长壮大，而不是萎缩。他们通过转移业务可以加快改革的进度、降低改革的成本、获得更大的市场份额以及雇佣更多的有不同专长的人，而不是要通过解雇人员节省成本。
多夫。塞德曼经营的LRN主要为跨国公司雇员提供网上遵纪守法和道德教育，也帮助企业主管及董事做企业责任方面的咨询。2004年秋季的一天，我和塞德曼共进午餐，塞德曼随便地和我提到，他最近与印度咨询公司Mindtree签订了一项外包合同。
“你为什么要削减成本呢？”我问道。
“我转移业务是为了赢得市场，不是为了省钱，”塞德曼反驳我说，“看看我们的网站，我们现在有30多个岗位空缺，这些全部都是知识型工作。我们在扩展公司规模，我们在雇佣更多的人员，我们在开辟新的领域。”
塞德曼的经验恰如其分地解释了外包业务的本质——公司把业务转移出去的目的是获得更新的技术从而更快地成长壮大，而绝不仅仅是简单的削减成本和缩小生产规模。塞德曼的公司属于在平坦化世界中发展起来的全新领域中的领先者，他们帮助跨国公司在世界各地的员工中培育企业文化的观念。尽管LRN已经经营了10年，但公司真正的大发展则始于近几年，这主要是由于一系列公司丑闻比如安然事件发生之后。
安然事件和一些公司丑闻出现之后，很多公司开始对LRN公司提供的在线服务项目感兴趣——这些在线项目将