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格拉斯对供应一条龙的贡献就相当于比尔。盖茨对文字处理的贡献。
格拉斯解释说，20世纪60年代沃尔玛刚在阿肯色州的北部城市起步时，它希望成为一个折扣商店，但在当时，每种廉价商品都是从同样的批发商那里获取的，因此沃尔玛和其他零售商相比并没有太多优势。他说，让生产商将商品运到全国各地的沃尔玛商店无疑是不现实的，因此沃尔玛就建立了自己的配送中心，生产商先将商品运到配送中心，然后沃尔玛再派卡车将商品送到各个分店。我们可以仔细计算一下，沃尔玛拥有自己的配送中心平均会增加3％的成本，但去除批发商环节直接从生产商那里购买商品平均又可以节省5％的成本，因此总体来看，沃尔玛可以平均降低2％的成本。
一旦确立了从生产者手中直接购买商品以最大限度地获得折扣的基本方法后，沃尔玛就将注意力集中到3件事情上：第一，和生产者合作让他们尽可能地降低成本；第二，努力改善和生产者相关联的供应链，让他们不论在世界的任何地方都可以将产品运送到沃尔玛的配送中心，并且尽可能地降低成本和减少摩擦；第三就是不断改善沃尔玛的信息系统，确切知道消费者购买的商品并将这一信息反馈给相应的生产商，这样货架上就会及时补充合适的商品。
沃尔玛很快认识到，如果它能直接从生产商那里采购、不断创新以降低供应链的运营成本、更多地了解客户以避免库存积压，它就能在价格上击败竞争对手。
此外，它在阿肯色州本顿维尔的地理位置也让它没有太多选择。沃尔玛一位高级副总裁杰伊。艾伦称：“沃尔玛的物流和配送体系都由它自己建立，这主要是因为本顿维尔确实是个小地方，如果你想找第三方负责物流，这几乎是不可能的。
这的确是生存需要。
人们常常以为，我们定价低是因为我们的规模庞大，并且从中国等廉价生产地购买商品。但事实是，低价格源自沃尔玛投资的效率——系统和文化。这是一种低成本文化。“格拉斯补充说：”我希望这些能说明我们是很聪明和富有远见的，但实际上这一切也是出于必要……很多生产效率的提高都跟文化有关。“供应链拓展得越快，沃尔顿和格拉斯就越能体会他们业务的关键是规模和效率这一点。简单地说，供应链的规模和范围越大，他们就越能以更低的价格向消费者出售商品，在和供货商的讨价还价的过程中就越能占据优势，出售的商品就越多，能给股东带来的利益也就越丰厚……
如果说山姆。沃尔顿是这一文化之父，必要性就是这一文化之母，他们的子女就是供应链机器。2004年，沃尔玛美国分部采购了价值约为2600亿美元的商品，通过全国上下108个配送中心组成的供应链将它们送到在美国的3000家分店中。
格拉斯说：“早些年里我们规模很小，只是希尔斯和科马特的4％~5％。规模小就容易受攻击，因此我们格外希望能扩大市场份额。我们不得不采取低价竞争战略。如果我能将配送中心的运营成本从3％降到2％，我就可以降低零售价格、增加市场份额并且不再遭受攻击，因此我们任何高效率最后的受益者都是消费者。”
比如，生产商将产品送到沃尔玛的配送中心后，沃尔玛还需要将它们再送到各个分店，这意味着沃尔玛会有卡车来往于美国各地。沃尔顿很快意识到，如果他能通过广播和卫星联系上所有的司机，让他们在某个分店将商品卸下后，再到附近的生产商那里提取另外一些商品，他们就不会空车而归，而沃尔玛也不再给后一个制造商支付配送费用。虽然节省的都是小费用，但毕竟可以积少成多。沃尔玛在改善供应链上是不遗余力的。在参观沃尔玛在本顿维尔的配送中心时，我注意到，由于一些盒子体积太大不能直接放到传送带上，沃尔玛的雇员就把这些盒子放到托盘上，用专门的小型起重卡车运送，计算机会跟踪每个员工在1小时内往卡车上装的托盘数量，并通过员工带的耳机告诉他们是否按进度完成了任务。
沃尔玛负责物流的执行副总裁罗林。福特解释说：“在设定耳机声音时，你可以选择男声或女声，也可以选择英语或西班牙语。”
几年前，这些托盘司机还不能获得这种计算机语音提示，他们只能从书面指示中获取这些信息，后来沃尔玛发现，通过这种柔和的语音提示，司机可以将双手都用于开车，而且这个声音还可以不断提醒他们是否赶上进度。福特说：“我们的效率已经大大提高。”正是这些微不足道的小创意让沃尔玛的供应链与众不同。
格拉斯说，真正的突破出现在沃尔玛认识到，要想不断降低成本，沃尔玛和生产商在讨价还价的同时，还必须为给对方创造价值而开展水平合作。沃尔玛是最早使用计算机跟踪销售和存货的零售商之一，它也是第一个为和生产商分享信息而开发网络的公司。沃尔玛的理论是，如果生产商可以更多地了解消费者的购买情况，它们也就能更快地适应不断变化的市场需求，沃尔玛的销售也就更有效率。
1983年，沃尔玛开始配备POS终端机，它将款项记入现金记录机的同时也可以跟踪存货的减少情况，确保迅速补充存货。4年后，它又大规模安装了将所有分店和公司总部联系在一起的卫星系统，让沃尔玛的电脑中心可以实时获得存货数据，同时让整个供应链可以分享这些数据信息。主要的供货商可以通过沃尔玛的零售系统网络查看其产品的出售情况，并决定何时需要增加产量。
雷拉。格兰诺夫斯基（RenaGranofsky）是设在多伦多的一家零售咨询公司J。C。D威廉斯（J。C。Williams）有限集团公司的合伙人之一，他在2002年的《计算机世界》上撰文指出，正是向供应商开放销售和存货数据库才造就了今日如此强大的沃尔玛，就在竞争对手视销售信息为珍宝、不愿透漏给供货商时，沃尔玛却以合作伙伴的姿态走进供货商。沃尔玛的合作规划、预测和补充项目（CPFR）
让他可以实时查看存货，降低零售商和供货商的运输成本。格兰诺夫斯基（Granofsky）
说：“从此以后，供应链中多余的存货就少得多。”仅仅因为供应链效率的提高，沃尔玛的商品成本就比它大多数的竞争对手降低5％~10％。沃尔玛在完善供应链方面最近的一次创新是引入RFID（无线射频识别芯片），这种微型芯片会附加在托盘及包装盒上，进而可以取代必须单个扫描的条形码方式。
2003年6月，沃尔玛通知其最大的100家供货商，从2005年1月1日开始，所有运送到沃尔玛配送中心的托盘和包装盒都必须配有RFID标签。（根据“Journal的文章，RFID是对那些使用无线电波自动识别物品或人这种技术的通称。可以用来识别的方法有很多种，但最常用的方法是，将可以分辨人或物品的一系列数字储存在微型芯片上——芯片和与它相连的天线一起被称作RFID发射机应答器或RFID标签。天线让芯片发送识别信息给阅读器，阅读器再将RFID标签反射过来的无线光波转换成可以传递给计算机的数字信息。”）RFID让沃尔玛可以跟踪供应链每个阶段上托盘和包装盒的情况，并且可以确切地知道盒子内装的是哪家供货商的产品、什么时候到期等。如果某种商品需要在特定温度下储存，RFID标签就会反映该商品所处环境的温度是否适宜。
因为每个标签的成本在20美分左右，沃尔玛只将它们用在一些大件商品和托盘上。
虽然并不是每件商品都使用，但很明显这将是未来的发展趋势。
沃尔玛负责物流的主管副特说：“在RFID上进行投资是很有远见的。”你可以更快地判断出，哪些商店周五出售的某种洗发水更多，哪些周日出售的更多，你也可以知道，美籍西班牙人是否更喜欢在周六而不是周一晚上出去购物。福特补充说：“当所有的这些信息被输入需求模型，我们就可以在产品的生产和运输上更有效率。过去我们需要在接收终端对产品进行扫描以清查数量，那是很麻烦的。现在有了RFID之后，只需对整个托盘扫描一次，系统就会告诉你，你订购的30样产品都在这里，每个包装盒会告诉你，‘这就是我的样子，我的感觉就是如此，这是我的颜色，我的状况良好’——这就让产品接收变得很容易。”保洁公司发言人