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最后，斯科特将第四个时期，亦即从1970年左右持续到目前，定为“开放系统—社会行为者”。这两个层面的特质都是混乱。复杂的社会行为者，也就是兼具优缺点、限制、矛盾和不理性的人，取代了理性的行为者。以前的时代里，企业仿佛与世隔绝不受外界影响。但是在这个时期，企业会受到外界不断快速变化的力量影响。以当今顶尖的学者看来，所有的事物都会不断变化，其中包括目的、方法以及外界的影响力量。这个时代的领导者包括康奈尔的韦克以及斯坦福的马奇。
在这个时期，主要的范式强调非正式、个人创业精神以及进化。我们可从比喻的变化嗅出顶尖管理学者大举偏离昔日论点的迹象。韦克极力主张，昔日以军队比喻企业组织的方式，会严重限制管理的思考能力，因此必须加以改变。他说：“企业有员工、产品线和指挥链，会开发战略和战术。企业会对竞争对手展开攻势，招募MBA人才……他们为了解决问题，会裁减人员”，加紧控制，加强纪律，增强力量，或是澄清职责，因为当军队人心涣散时，这是他们会采取的措施。”韦克深信，以军队比喻企业管理并不恰当。首先，军队的比喻对于输赢有明确的假设。可是在企业环境里，这样的假设并不恰当。第二，韦克认为军队的比喻不理想，是因为人们会通过模拟来解决问题，只要他们采取军队的比喻，“就会局限于非常有限的解决方案，以及非常有限的组织方式”。
韦克和马奇所提出的新比喻，包括航行、好玩、愚蠢、跷跷板、太空站、垃圾桶、市场，以及野蛮部落。对于旧学派的经理人而言，这些比喻虽然让人备感威胁，但的确为管理开启了新的纪元。我们在讨论卓越企业时，还用到其他更多的比喻，譬如推介人、臭鼬工厂和沙皇，这些都是卓越企业自我比喻的字眼。韦克表示：“这些比喻虽然差异极大，但各自凸显出组织的某些特质，如果没有这些比喻，这些特质很可能会遭到忽视。”正如阿索斯所说的：“真相就潜藏在比喻中。”
巴纳德在1938年的著作《经理人的功能》堪称完整的管理理论。西蒙于1947年完成的《管理行为》（Administrative Behavior）也是如此。马奇和西蒙于1958年合著的《组织》（Organizations）列举了450个彼此相关的组织观点，也构成了完整的管理理论。
可是自此之后，几乎没有真正的组织理论著作问世。马奇可能认为，他和约翰•；奥尔森于1976年合著的《组织的模糊与选择》（Ambiguity and Choice in Organizations）称得上是发展成熟的理论，但我们并不这样认为。当然，韦克显然并未宣称他的著作《组织社会心理学》（Social Psychology of Organizing）是发展完全的理论。事实上，他仅仅说：“本书与组织的论述有关。”
重点是，当今顶尖学者的努力为管理勾勒出重要的轮廓。他们的论点和先前存在的传统思维大相径庭，而且和我们对卓越企业的观察有许多不谋而合之处。这并不表示没有必要开发新理论。当今的管理者、管理顾问和培养未来管理人才的老师们要具备足够的能力，以迎接第二章所说的挑战，那就迫切需要新理论。
当然，我们在此并不是要提出完整的组织理论，不过我们的确认为，通过卓越企业的研究，可以发现一些遭到学者或是实务管理者所忽略的层面。此外，这些发现为我们提供了简单、直接的方法，从今日先进的理论凸显出至今不为人了解的概念。此外，我们在此应该提出一些基本概念，以便读者理解接下来8章中所介绍的8项特质。
前两章说明理性的局限性，我们除了接受这点作为明确的起点，另外还认为，身为公司的一员，都有四项基本需求：（1）人需要意义；（2）人需要控制权；（3）人需要鼓励；（4）人需要由行动和行为来塑造态度和信念，而不是由态度和信念来塑造行动和行为。
过去和目前的管理理论中，有些非常重要的概念必须融入新理论，其中有两项并未获得应有的重视，因此应该特别加以强调：（1）公司文化的概念，特别是卓越的企业；（2）企业成功，都要通过有目标但无法预测的进化过程。
文化的重要性
有些同事听说我们大谈价值观和独特的文化，都说：“太棒了，可这不是唱高调吗？企业难道不是赚钱第一吗？”答案是，的确，企业的财务必须稳健。卓越企业的财务在同业间也是佼佼者。另外，他们还需讲求整合公司财务状况、服务顾客、为各级员工界定意义等。正如某位主管所说的，“获利就跟健康一样不可或缺，而且越多越好。不过这并不是你存在的原因。”而且，从之前的研究当中我们发现，单单强调财务目标的企业，其财务表现并未超出追求各种价值观的企业。
令人惊讶的是，当代管理理论当中很少人论及价值塑造，尤其是公司文化的部分。本书第一章介绍3M时曾经引述过“被洗脑的政治狂热分子，绝不妥协自己坚持的核心理念”。请记住，3M闻名于世，是因为他们不受拘束的企业精神，而不是严苛的公司文化。达美航空秉持“家的感觉”，董事长汤姆•；毕比也表示：“达美希望呈现的是员工彼此的紧密关系。”有些人离开德州仪器是因为公司“太过僵化”，但另一方面，该公司却又极为创新。德州仪器董事长谢泼德在提及其“目标、战略与战术规划系统”（Objectives，Strategies，and Tactics planning system，即OST）时说：“要不是公司里洋溢创新的风气，OST系统也无法发挥作用。”《财富》有位分析师对家电制造商梅泰格则有这样的观察心得：“家电制造商梅泰格的洗衣机相当可靠，绝大多数是拜艾奥瓦的工作伦理之赐。”哥伦比亚大学的斯坦利•；戴维斯表示：“在纽约罗切斯特经营的企业（譬如柯达），或是在密歇根米德兰经营的企业（譬如陶氏化工），往往具备非常鲜明的企业文化。这比在纽约或是洛杉矶的企业要强得多。”
在巴纳德和塞尔兹尼克之后，学术界有些关于价值观和文化的论述相当精彩。譬如理查德•；诺曼在《管理与政治家风度》（Management and Statesmanship）一书中谈论“主导商业理念”的重要性，并且表示企业里“最重要的流程”应该是鉴往知来，并且根据所处环境调整主导的商业理念。明兹伯格则将文化形容为一种设计的原则，称之为“使命的配置”（missionary configuration）（可惜他对此着墨不多），并为其赋予未来主义的色彩：“使命（结构）的配置会拥有自己的主要协调机制—社会化（socialization），如果愿意，也可以说是规范的标准化，以及相对的主要设计要素—教化……组织会具备……一种意识形态。敏感的人会立刻‘感觉到’。”不过这其实不像明兹伯格所说的具备未来色彩。宝洁这样经营已经约有160多年的历史，IBM已有80多年。利维斯以人为本的经营理念则始于1906年旧金山大地震之后采取当时前所未闻的“不裁员”政策。
帕蒂格鲁将塑造文化的流程视为管理层的主要角色功能：“‘领导者’不但要为组织塑造理性、可见的层面，譬如结构和技术，还要创造组织的象征、意识形态、语言、信念、仪式和神话。”斯坦福的乔安妮•；马丁将组织视为“由构想组成的系统，其中的意义必须加以管理”。马丁的论述引起研究人员的兴趣，他们展开一连串实际、具体的研究。研究结果显示，高绩效的卓越企业在这方面充满了各种传奇，其中最受欢迎的三个例证首推惠普、IBM以及DEC。他们的研究也显示，绩效低落的企业在这方面较为贫乏。本尼斯对于形象和比喻是这样说的：
创造新做法，是塑造理解的表象，也就是说，新方法必须以正确的方式体现道德的迫切需求，而不是关于（机构）应该追求哪些目标的空谈……达尔文留名后世是因为他对贝格尔号旅程的美丽描述，而不是其论述的内容。因为进化论当时已经成形一段时日，不但有类似的论述，而且达尔文的叔叔已进行过主要的研究工作……所以，如果有人就施行变革征询我的意见，我第一个反应是：“你所使用的比喻有多明确？人们理解的程度如何？你对此投入多少心血？”
商业媒体约从1980年开始，逐渐将文化视为其自身的比喻。198