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★第五回合：管理。
旺市百利家居广场是有台湾好又多集团为背景的零售公司，而由于政策的限制，不能进入北京市场，而好又多又不愿放弃正在成长的市场，为了不浪费资源，不耽误商机，好多集团不得不将其先前投资于场地的所有资产无偿托管给了中国友谊集团，因此该公司的管理模式上存在一些先天的不足。中国友谊集团在管理上一直处于被动局面，而且采取台湾的“课长制”管理方式，不太符合家居销售业的模式。由于家居销售要求在资金方面流动快、对市场上流行的款式反应灵敏，而课长制的缺点是逐层管理，处理一件事情可能需要公司从上到下的领导过问，使得管理上更加僵硬，浪费了许多的人力和机会。而且公司在管理人才方面有些欠缺，许多要害部门选用的是一些没有经验的中专人才，一位曾有意在旺市销售产品的客户对记者说，他们负责招商的人一点经验都没有，除了一纸合同之外，文字介绍性的东西少之又少。
东方家园管理手段比较先进，商品的进货、销货、调货、存货环节是非常复杂的，而东方家园应用了当今商业领域中最先进的JDA商业零售软件管理系统，使其管理手段变为简捷。管理人员、销售人员和理货人员都是十几种、甚至几十种建材的专家，消费者可随时咨询。此外，消费者在东方家园消费的商品所签合同的乙方都由东方家园统一盖章，保证了消费者的利益，从这一点上，东方家园做到全方位为消费者提供服务，如咨询、售后安装、售后维修、售后自由退换货等。
宜家在中国先后成立了两家合资公司（北京北瑞和上海申瑞）负责宜家在中国的零售业务。宜家在全球的零售业务通过全资直辖店和特许经营连锁店两种模式经营（蓝组和红组）。在宜家的163家商店中，其中143家为全资店，分布在22个国家和地区；20家特许经营店，分布在13个国家和地区。宜家并不仅仅是销售产品，它还有自己的零售概念。为了更好地利用这一概念，各方面的工作必须就位。因此，宜家的产品仅在InterIKEASystemsB。V。授予特许经营权的商场销售。特许经营权由InterIKEASystemsB。V。作为详细扩展计划的一部分进行授予。对有意成为特许经营者的申请人进行仔细审查和评估，将特许经营权只授予那些财政实力雄厚且零售业务表现好的公司或个人。
劣势
★在三家大卖场的激烈市场竞争中，旺市百利逐渐显现出其颓势。
前期的市场调查不充分：虽说旺市百利地处北京的闹市区，附近有大量的新兴小区和高档写字楼，这也是旺市百利选择朝外的一个重要原因。一些新兴的小区的价位差不多都在每平方米7000元左右，甚至更高，因此购买这些楼盘的消费者理所当然的会是旺市百利最应当争取的消费者，尤其是在家具和装修方面。但旺市百利在做市场调查时忽略了一个重要的因素，这些住宅在售前早已经作好精装修了，而且物业早已经在业主的要求下完成了家具的购买和其他必要的装修。在办公家具方面，可以说旺市百利更是失败，朝外的跨国公司云集，但真正从旺市购买办公家具的少之又少，主要原因是没有作好大客户的跟踪工作，丧失了许多机会，相反，国内其他著名的家具制造商天坛、强力等在朝外的跨国公司的销售仅今年上半年就达到了2000多万。
商品价格太高，吓跑消费者：旺市百利在失去了高档小区的优质客户后，仍然坚持走高档家居的路线，商品的价位一直居高不下。以同样品质的咖啡杯为例，在西单赛特看到的价格是80元／套，而在旺市百利的柜台销售高达120／套。同样的产品，顾客肯定会放弃在旺市百利购买。虽然会在节假日有些促销，但让人有受骗的感觉，因为打折是建立在商品的价格相当高的基础之上的，而且有消费者发现，在旺市购买的打折产品比其他商场不促销的产品还贵。在家居用品注重口碑传播的北京，旺市百利的价格策略无疑是在步海蓝云天的后尘。
★服务不到位，供货商反目：家具作为大件产品来说，销售商为客户送货是必须的，这就需要商场统一调动车辆了。而旺市百利这方面的工作则是失误的。国内某著名品牌的家具制造商在旺市销售产品最深的感受是商场不负责送货丧失了许多机会，而销售商如果自己送货，不但加重负担而且浪费精力。通行的做法是选定一家搬家公司负责送货，销售企业只要负责提供商品名称、送货时间和地点就可以了，即使出现了商品损坏的情况也可以有搬家公司负责了。而商场只需要作一些协调工作就可以了。
商品布局混乱也是消费者不愿逛旺市百利的重要原因。在销售以家居为主的三层，居然出现了销售电话、复读机的柜台，让人百思不得其解。东方家园则一步一个脚印地走向规范化，不单单是销售模式的成功，带有中国特色的Homedepot的管理也成为东方家园成功的一个必不可少的因素。在目前中国家居家装市场普遍缺乏创意的环境下，宜家仍然以自己鲜明的特色和人性化的设计吸引着众多年轻一族。
点评
copy也需要创意
李媛
在逛了很多的家居家装市场后，一个最深的感觉就是：很多本土的家居商场经营模式千篇一律、它们的产品也都是千篇一律的。这就解释了宜家为什么在中国如此受欢迎，其实，宜家的家具并不高档，但它有风格鲜明的设计、布局精巧合理的样板间，这就给消费者一个最大的购买理由———有创意。不只是产品的创意，宜家的经营风格也有足够的创意，起码是在其
它家居商场没有的，自由的购物环境，随意躺坐的沙发和床，能够寄存孩子的临时幼儿园，目的都是让消费者感到购物的舒适，舒适了就会多待一会儿，多待一会儿就会多挑选几样东西。国内也有学习宜家的经营风格的企业，但形式是很容易copy的，其真正的内容却很难copy。从这一点上来说，copy同样需要创意，东方家园在吸收了国外同行的经验后，走出了一条自己的道路，统一采购、统一配送、统一经营不仅保证了厂商的利益，更保证了能够提供给消费者全面的选择，东方家园清楚地知道，宜家毕竟只能给消费者一个品牌，一个风格，而东方家园却可以通过集合各个厂家的产品达到满足消费者需求的目的。而旺市百利虽然经营风格很像宜家，提供的产品类似东方家园，但它并没有创造出一套自己的管理模式，最终导致了其在家居经营方面的失败。其实，在很多时候，我们比别人差的并不是资金，更多的是头脑中的创意———无论是产品设计还是经营管理模式。
原作者：李媛陈金国
来源：中国经营报
物流案例：供应链管理为波音节省十亿美元
音公司是世界上最大的航空公司，在航空史上影响巨大。它是世界上最大的商用喷气客机和军用飞机的制造商，以及国际上最大的NASA承包人。公司2001年收入达580亿美元。公司业务涉及145个国家，员工分布在60多个国家，有26个经营地点。波音公司及其分支机构员工超过18。3万人。波音公司由四大部分组成：商用飞机、航空和通讯设备、军用飞机和导弹、分享服务。
波音公司的挑战：今天的波音公司经过50年的发展已成为一个集团公司，所属公司包括M cDonald、Douglas和Hughes Helicopter等。这些分公司使波音公司在航空和防御市场上保持领导地位，但同时也给整个公司的供应链管理带来了问题。
“我们的供应链一直存在着一个问题，为不同公司供货的同一家供应商的零件，对波音公司而言现在应是同一条目，但却常有不同的编号。”波音公司负责再生件和标准件的程序经理Alton Sanders说。
波音公司每年要花费200亿美元购买零件和原材料。对一些通用件如挤压件、扣件和电联结器，公司的类似设备可以有成千种零件项供选择。这个挑战是巨大的，因为波音公司的设计标准十分繁杂，而且内部客户参与变化过程之中，公司希望提高零件编号的互通性，同时又保持严格的工程控制及配置设计。
利用i2解决方案，波音公司正在企业范围建立一个关于标准商品和原材料的完备数据库。波音公司的工程系统将使用数据库来选择零部件。过去，设计者们依赖互联网来寻找一项工作的正确零件，然后再创建一个新的零件编号。现在有600多