按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
。
联想的成功首先是由人才的成功铸就的，这一点为国内很多的企业树立了样板。很多知名大企业因人才的“青黄不接”，严重地阻碍了企业的发展，而在职业经理人的使用问题上失败的例子也很多。经理人是“职业”的，具有很强的流动性，干好了继续干，干不好他就走人。还有的经理人，就是想从中捞一把。反正我本来就是过客，企业不行了跟我有什么关系呢？基于这种想法的经理人，非常容易给企业造成致命伤。联想的做法是经过磨合，变“职业经理人”为“自己人”，让他们把工作当成一种事业，不仅避免了经营管理方面的失误，还能推动企业的迅速发展。这方面的经验值得所有“青黄不接”的企业研究和学习。第11节：做强做久做自己（11）
联想的帅才标准
联想对年轻经理的要求是很苛刻的。柳传志曾经给高级人才提出了六个标准，如今这六个标准已经成为联想选拔高级经理的准则。这些标准的内容，一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神；三是审时度势、独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、使集体成员通力合作的协调能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。只有符合这六个标准，才能够成为领军作战、制定战略的人。但是，人才的培养和使用是一个系统工程，不能单纯地为培养高级经理人才去培养人才，联想需要的人才是多专业、多种类的，平时要给年轻人更多的锻炼机会。
柳传志说，企业在人才培养上要有一定的策略，比如，要将工作的难易程度与接受者现有的水平进行比较，如果任务太简单，则不利于他的成长；如果任务太难，大大超过他的能力水平，则会严重地挫伤他的积极性和锐气。在这个问题上要坚持一个原则，就是“跳起来能摸到”，也就是说在给他授权或委托任务时，要有一定的挑战性，但经过努力应该能够完成。企业必须要给各类人才不断提供做事的机会，必须要为日益成长的人才提供施展身手的舞台，这既是人才培养的过程，又是留住出色人才的条件。给年轻人机会，就是给他们发挥最大潜力的条件，也是对企业发展最有力的推动。
要使组织保持强大的战斗力，人员必须“吐故纳新”，在“纳新”方面联想已经取得了成功，但“吐故”则是比较困难的环节，容易形成对立面。如果联想给人才提供了发展的机会，但是他却没有达到预期的目标，或者出现了不可挽回的失误，就必须要求他退出。在这方面，联想的做法也可以说恰到好处。
柳传志说，组织成员在不符合要求的时候能够退得出来，这里边主要有这么几条。
第一条，有话要摆在桌面上说，就是有意见的时候一定要放在桌面上谈。有很多企业，在让不适应组织的成员退出时，拘于面子，不把问题直接讲出来，而这个必须退出来的人由于不知道自己错在何处，尽管情况已经非常糟糕了，他还觉得自己干得对、干得好，因此觉得很冤枉，怨气冲天。在这一点上，联想做得很好，每个人退出的时候，是什么原因当面讲得都非常清楚。
第二条，就是给他一个降落伞，由于他是带着事业心来做事的，他曾经担任过很高的职务，但是为了公司的需要，他要退出来，你要给他一个降落伞，让他用降落伞落到地上，很平稳，最好给他一把“金”降落伞，这就更加安然无恙了。
联想集团并购IBM的PC业务，弘毅投资公司管理着数亿元国外基金，联想这个大家族已经是真正的国际化公司。在关于人才国际化总体战略这一问题上，柳传志说，并购IBM的意义首先是获得国际化人才和新技术，其次才是打开国际化市场。联想在人才国际化这一点上是非常成功的，我们留住了IBM的原有人才，也因此吸引了更多的国际化人才的加盟。有人曾向柳传志提出国际化人才的标准是什么？柳传志回答得很简单，国际化人才就是能够创出国际化效益的人才。在人才的国际化方面，联想的战略是与过去实行的三大战略相一致的，那就是“建班子，定战略，带队伍。”没有能适应国际化的班子，国际化只能是一纸空谈。现在联想在国际人才市场上的人气直线上升，2005年12月戴尔高级副总裁阿梅里奥加盟联想集团，最近又有戴尔亚太地区的四位高管加盟。可以预见，不久，联想国际化的效益也将出现新的飞跃。
总裁挥泪催款，商人也信真情
联想公司刚成立时，柳传志对自己要经营什么并没有明确的方向。他领着创业的10个人卖过电子表、旱冰鞋，还倒腾过布匹，这些小生意不仅累人，还挣不到多少钱。经过一段时间的徘徊，柳传志意识到一个问题，企业要发展，必须寻找切合自己特点的领域。当时计算机开始进入中国市场，柳传志认为这是一个很大的商机。恰好联想是中国科学院的官办企业，这在当时来说就是企业的金字招牌，也正是这一点为联想带来了一个巨大的发展机遇。第12节：做强做久做自己（12）
当时中科院进口了500台IBM计算机，联想负责这些机器的验收、维修及使用培训工作，这是柳传志接手的第一笔大买卖。工作完成之后，企业的账目上多了70万元钱。这70万元钱把柳传志的干劲调动起来了，他和同事们决心干一个一流的企业。
当时计算机市场面临着一个巨大的难题，就是西文的汉化问题。这个问题不解决，许多用户便不能用这来打字，甚至有很多人把计算机闲置起来。因此，西文汉化成为当时计算机行业发展的一大障碍。联想能不能解决西文汉化问题？于是，柳传志为联想汉卡科研开发立项，将这70万元钱投入汉卡的研究。由于资金有保证，很快联想就推出了自己的汉卡，这在联想的发展史上是里程碑式的事件，使联想真正地进入了计算机行业。
联想汉卡发明和推广成功后，一些国际知名计算机厂商希望与联想合作，共同开拓中国市场。不久，他们联系了一家香港企业，谈好两家联手给 IBM做代理。这种大好的合作前景再一次让柳传志豪情满怀。但是漫漫商路是曲折而艰难的，初次合作就让他亲自踏上了南下催款的旅途，流尽了劳累的汗水和辛酸的泪水。然而，任何事情都有其双重性，激活这局险棋后的联想从此拥有了一种精神，叫“要干一件事就一定要把这件事干到底”。
当时联想与香港这家企业的合作是这样划定业务范围的：由香港的公司负责订货，联想在国内找订单，做成以后两家平分利润。当时联想公司很小，办公地点设在中国科学院的传达室，大家整天东奔西跑地去找订单，很多时候是无功而返。后来，终于有一家很大的单位——轻工业部向他们下了一张大订单，预定了100台550的机器（550是当时的一种新机器的型号）。
轻工业部的一位处长跟柳传志谈得很诚恳，他说：“你们公司虽然小，但因为你们是科学院计算所的公司，所以我们信得过你们，但是有一条，你们得为我们做一项服务。因为我们轻工业部的用户单位分布在全国几十个城市，你得替我们去收款，然后替我们去做培训和维修服务。这些做好了以后，我们额外给你们3万美元，这3万美元不是买货的钱，这个是专给你们的服务费。”柳传志听了这话以后非常高兴，很愿意把这个大订单承接下来，做得完美无缺。但是，这个单子做起来非常艰苦，那3万美元的服务费很不好挣。更没想到的是，做完以后出事了。
原来，与联想合作的那家香港公司是一个中资公司。柳传志他们完成轻工业部的任务后，与他们合作的经理被换掉了，新经理对这笔业务不太熟悉。而关于这个合同的内容，柳传志本来是跟他们说好了的，哪些钱是两家对半分的，哪些钱是归联想不能分的。因为轻工业部付款是外汇结算，全部打到海外的账上，也就是说，轻工业部不是直接把钱交给柳传志他们，而是先交给香港的公司，然后再由那边转给联想。
结果经理一换人，对方不认这个账，两家当时又没有一个明确的文字的凭据，这时候就出了麻烦。当对方公司把款寄过来时，柳传志发现，他们把本来属于联想的3万美元也给平分了。柳传志赶紧打电话跟他们谈，对方经理却不接他的电话，这一来柳传志更加着急了。
当时柳传志的爱人因患甲状腺机能亢进在北京友谊医院住院，需要马