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的，人力、物力的投资也不是一个小企业所能做到的。可以想象，就是厂房都建齐了，不同的工厂、设备和各类生产人员以及相关的管理和协调也是一项非常牵扯精力和财力的工作。但是如果放弃一些产品，仅选择其中的几项来经营，既体现不出派克兰帝现代化、国际化的风格，也谈不到对市场的影响力和统御力，而数量少、品种单一，又怎么可能成为色彩斑斓的童装帝国？
所以我决定采用“哑铃式”的经营模式，将主要精力用在产品的设计、开发和营销网络的建立上，将庞大而复杂的生产环节留给社会上的工厂去做。派克兰帝终于成功了。从1999年开始，我们一直是北京的第一名，到2000年进入到全国的前六名、前三名行列，大概2003年~2005年，一直都是全国的第一名。
赵晏彪：派克兰帝的成功是否与你在美国的经历、知识和眼界有关？
罗建凡：没错。我在美国生活的经历使我比国内的一些企业家更早、更具体地了解了沃尔玛成功的秘密，他们的分销中心有一个非常先进的、由卫星传输的信息控制系统。沃尔玛的这一系统可以与美国国防部的信息系统相媲美。
在企业刚刚起步时，我就开始建立自己的信息处理系统，发挥自己具有的IT专业知识优势，开发设计了用于服装销售的信息管理软件。尽管我没有沃尔玛那种经济实力来建造耗资数亿美元的信息系统，但是我可以在经营活动中逐步完善自己的数据库，做到管理体系的现代化。第21节：做强做久做自己（21）
派克兰帝的成功不是偶然的。自创业伊始，公司即采用国际化运作模式，摒弃国内童装企业劳动密集型的经营模式，发挥智力资源优势，把现代网络理念贯穿于财务管理、产品设计、生产和市场营销等所有环节，形成行业内领先的智力信息密集型营运模式。通过信息化管理，实现最大效率。
赵晏彪：如果让你说明信息系统在服装企业中的作用，你能给它下个什么样的定义？
罗建凡：信息系统能够帮助企业更准确地分析经营管理现状，通过数据的衡量调整经营策略。
赵晏彪：作为公司的总裁，你见证了派克兰帝成功的辉煌和创业的苦辣辛酸，能从个人的深切感悟这一角度诠释派克兰帝成功的秘诀是什么吗？
罗建凡：从个性来说，我是属于比较专注、有韧劲的人。人们取得成功的因素有很多，有的人敢闯，有的人敢尝试，我就是一个“韧”字。刚开始创业比较难，能“扛”下来靠的是坚韧。到了一定阶段，企业站住脚了，规模也到了不大不小的程度，则非常容易感到疲惫，这个时候很多企业家会选择改行。由于有了资本、实力和经验，能够选择更容易快速成长的行业，这是有很大诱惑力的。这一阶段要“扛”得住诱惑，需要更强的韧劲。就是现在，市场千变万化，隐藏着意想不到的凶险，作为中小企业，一时决策失误，很可能前功尽弃，有的人还是会选择脱身而出。而我能够在发展中坚持下来，就是靠韧劲。
我在遇到挫折和不如意的时候，很可能一天情绪都很低落，一天都找不到解决问题的办法。但是，每天在结束时都会还自己一个好的心态，相信明天会更好，有意识地告诉自己，只要坚持下去就会峰回路转。从创业时的困难时期到今天，从个性上讲，我靠的就是坚韧。
从工作习惯上讲，我是个比较善于思考的人。我不是这个行业出身，但是我有优势，受过良好的教育，在国外生活工作过，具有国际视野，看到的东西比较多，因此在遇到问题时，不会有反射性的反应，总是通过深思熟虑去寻找解决问题的办法，有非常理性的一套思维模式。企业越是发展到一定阶段，这一点越重要。
企业发展前期，找对大方向、勤劳苦干就行了。现在情况不同了，市场千变万化，企业也要做一个改变，但是这个改变往往不是机械性的，需要深度思考。我接受的是理科教育，又从事过IT业，这段经历给我的最大收益就是锻炼了理性思维。勤于思考，经常检查成败得失，面对各种问题和危机都能很好解决。比如说，大家在争夺市场，其实竞争的是谁更具有出色解决问题的能力，处理细节问题的能力，这个能力不一定非要得100分，如果你有70分能力，别人只有60分，那你就领先了一步。
我一直不断反省自己，非常谦虚地对待自己的成败得失。12年走过来，有很多运气成分在内，因为我们赶上了一个好时候，所以企业能发展到今天。如果没有这么清醒的认识，一切都建立在“我们有一个了不起的成功模式”上，不做改变，不做清醒的思考，在新的历史时期就会失败。如果说过去的成功中有运气的成分，那么往后就不能再原封不动地用那个模式了，因为原来那个运气、市场情况已经变化了。
赵晏彪：我采访过很多老板，对“德”与“才”这个问题，他们都认为很难处理好。人才大概有这样几种类型，一是德才兼备的，二是有德少才的，三是有才少德的。你认为“德”与“才”哪个更重要？
罗建凡：德才兼备的人太少，万里挑一，但也能遇到，遇到了要不惜一切代价，使他成为团队的核心成员，围绕他来组建团队。人没有全才，德和才哪个重要，不同时期偏重哪种类型的人、用什么类型的人是很有讲究的，是与企业的战略目标有关联的。
创业初期，我诚心诚意对员工好，对自己的合作伙伴好，希望能得到回报，希望这样能留住人才。随着企业的发展，要清醒地意识到什么时候该使用什么样的人才，做什么样的人力资源投资。刚开始是一个创始团队的精诚团结，企业发展到一定阶段如果不引进人才，第一不可能发展，第二创业团队的弊病也都出现了，如何提升这个团队，是人才战略的重要一步。第22节：做强做久做自己（22）
多德少才在企业初期很重要。小企业在成长阶段，需要苦干精神，不计较报酬，不计较个人得失，要有一个非常踏实、勤勤恳恳工作的团队。而企业到了快速发展时期，就需要德与才相融合，要解决好人才战略中的细节问题。很多人才华横溢，但是他的性格有缺陷，会有很多私人主张。用这样的人，底线是在“德”上可以有缺陷，但是绝不能“缺德”——不能缺少品德。在个性和习惯、小节和细节上，我们更注重以“以德为主”的企业文化来改变他们，希望能很好地使用这些人，并把他融进团队中去。这是一件很微妙的事情，如果这些性格有缺陷的人不能融入团队，不能很好地发挥他们的才华，就是一种浪费。但是，也不能让他和整个团队融合在一起后把大家都拉跑了，使很多人在道德上出现了问题，那对企业来说是更大的危机。
所以，使用这种人关键在于如何把握。我们做得比较成功的是能够把有才华的人吸引过来，用好的企业文化、团队文化来改变他们。这中间必然要容忍不同的个性、不同的习惯，甚至容忍他们的一些缺陷。只要不是道德败坏，我觉得一个企业要有包容、融合这些人的能力，这是企业发展的长期战略所需要的，也是看一个企业是否能够成其大业的关键。
赵晏彪：有的人特别有才华，但是性格缺陷也是很令人头痛的。有的老板不注重品德，只要你能给我弄来钱，怎么着都行。有的老板特别注重德，因为用着比较放心。但是我认为你的这种观点是正确的，企业创建初期，团队成员的德比较重要，因为要遇到很多困难，要艰苦奋斗；企业发展了，这些人不能承载这条大船，就必须要引入更优秀的人才，才能使大船快速前进。那么哪种人不能用呢？
罗建凡：诚实、善良、好学，这是必须的。在根本的品德上不能有问题，比如不诚实、贪婪、损公利己，有这些本质问题是绝对不可以的。但是，在待遇上比较注重个人得失、喜欢独断专行、好大喜功这些问题在我们看来都不是严重的问题。如果品德到了像某些人那样，把自己公司的配方卖给竞争对手，那是绝不能容忍的。
赵晏彪：下面我们谈一个国际化的问题，也就是创建国际品牌的战略问题。在国际市场上，你怎样把派克兰帝这个品牌做到也像国内一样家喻户晓？你的远景目标是什么，你怎样达到自己的目标？
罗建凡：中国是一个服装大国，我们在国内做到第一，也就能在国际上露一露脸了。我们目前