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▲我们往往认为，取得每个人的赞同是很重要，但是，在一切关系包捂工作关系中，个别人的反对或不赞同是不可避免的。
▲我们往往认为，不愉快的事情是可怕的，但是，尽管工作冲突是不幸和令人难过的，却很少是灾难性的。
▲我们往往认为，以我们不喜欢的方式做事的人不好，应当受到指责。但是，人们并非任何时候都同意我们这种看法。
此外，对于已发生的冲突，我们常常往坏处想，使问题复杂化，而不是寻求积极的解决方法。碰到人际关系困难时，人们的典型思维方式是：〃为什么他们这样做？〃；〃为什么是我的错？〃；
〃如果我主动去找他们，我就会是惟一的输家〃；〃我不知道如何能在这种情况下继续工作下去〃。
这样一来，我们就感到难以处理问题，有效地解决问题的自信心也降低了。由此可见，我们对冲突的思考和处理方式，对冲突的积极解决和消极解决起着重要的作用。
三个案例研究
下列实例说明了人际冲突所涉及的各种因素。
汤文和丁卫是两位年近30的教师，资历与职位相似，在同一教研组工作近1年，因两人的工作相互重叠，故共同负责具体教学任务。汤文总是提前到校并常常工作到接近黄昏才离校；而丁卫则每天上课前才赶到，且一放学就离开学校。汤文感到自己负担着共同工作任务中更大的份额，因此他准备找丁卫面谈关于其
〃工作态度〃的问题。
这个实例包含着形成冲突的各种因素，显示出关于冲突由来的种种问题。在汤文看来，丁卫没有完全承担他应该承担的公平工作份额，从而没有遵守同事关系的基本规则。这里还有性格方面的冲突，汤文的工作态度表现得较为认真，而丁卫则相当松懈。也有可能存在这种情况：两人对此事有不同看法。他们各自的工作量差不多；丁卫可能工作效率高些，或者他把一些工作拿回家做。这样，不同的工作方法就可能产生表现上不平等的工作量。而事实上，丁卫还可能没有意识到即将面临的冲突。情况往往是这样：从自己的角度去看一件事容易看清，但从别人的角度去看则不是那么容易。一旦有怀疑，就应及早找对方谈谈，说明你的想法。对同一件事的不同看法可能酿成不必要的消极情绪，甚至引发公开冲突。
何拉是位女警官，在一个男性为主的环境中工作，同事之间关系比较轻松。因为这个小组的成员常与外界接触而且大家都相互了解，他们之间说起话来组外的人可能听不明白。因此，男同事与他们惟一的女同事之间时有误会。何拉感到自己难以成为这个小组的一员，变得越来越孤立，于是开始与小组外的女同事交往。直至最近，小组里新来了一位女性，情况才有所缓和。现在两位女警官也常常参加男同事们的业余小聚。
这个事例说明工作小组的一般性质以及性别问题的影响。在任何大机构内，一些小团体的形成几乎是不可避免的。但是，一旦同事中的一个或少数人因个性或兴趣不同而感到孤立，问题就随之而来。作为以男性为主的环境中惟一的女性，何拉要么变成男人堆中的一员，要么冒着受孤立的危险，她自然感到有压力。而事实上，当她与组外的女同事交往时，她感到别人对她是有所保留的。
雷依是位30岁的医生，一年多来一直为一位28岁、有两个孩子的单亲妈妈治疗。起初规定了疗程的数量及每个疗程治疗的次数。但是几个星期之后，病者在下一次治疗时间未到时就打电话到诊所给雷依。一开始，雷依没有拒绝这种接触，于是电话就越打越密，约会也越来越多。病者还设法从诊所秘书那里探得雷依家里的电话号码。虽然雷依认为他的病人的情况已大为好转，但她却否认此事并坚持要雷依继续为她治疗。病人说：〃没有你的帮助我的病就不会好〃。他被说服了。尽管雷依正在减少与她的接触，他还是开始害怕接她的电话和赴约了。
这件事例说明了人际冲突的两个重要方面：破坏关系规则和滥用专业人员与顾客的关系。病人不断打电话到诊所并设法打到医生家里，这是忽视专业人员关系界限的行为。她要求雷依为她治病，然后又说医生没有令她的病情改善而使其感到内疚，同时又坚持说雷依是惟一能治好她的病的医生，这是滥用专业人员与顾客关系的行为。一开始就必须让病人知道：任何医生都不是万能的，而且每个病人跟医生在一起的时间是有限度的。这不一定是件易事，但是，只有明确关系界限才能避免随后的冲突。
冲突分析
下列提纲可作为任何人际冲突分析的指南。需要考虑的问题包括：冲突的来龙去脉、冲突的环境、关心冲突的其它方面、冲突所涉及的问题以及冲突的发展变化。
▲冲突的来龙去脉
弄清楚冲突的发展过程会有助于弄明白自己是如何陷入目前这个困境的。可以自问：
〃冲突最初是怎样引起的？〃
〃是否有某一具体事件引发冲突？〃
〃冲突持续了多久？〃
〃这段时间内冲突发生过什么变化？〃
▲冲突的环境
研究冲突发生的环境或背景有助于判断冲突的广度与深度。可以自问：
〃除了我之外，此人跟别人也有矛盾吗？〃
〃冲突有什么行为或行动方面的特点？〃
▲关心冲突的其他方面
虽然冲突可能发生在两个人之间，但把冲突置于更大的机构或社会环境中考察是很重要的。可以自问：
〃有没有人在冲突中火上加油？〃
〃如果冲突持续下去，谁会从中得益？〃
▲冲突涉及的问题
在解决冲突的过程中，我们必须找出具体的分歧点。可以自问：
〃双方是否对某些具体事实发生歧见？〃
〃双方是否对关键性问题持不同观点？〃
〃一方或双方是否极力想得到某种东西（如权力、时间、奖励等）？〃
〃双方在沟通上是否存在问题？〃
▲冲突的发展变化
冲突不是静态的，而是随着时间的推移而发展变化的，确定冲突发生与发展的轨迹有助于找到解决办法。可以自问：
〃冲突的最初原因跟现在是否一样，或是已发生变化？〃
〃双方的相对立场是否比过去更两极化？〃
〃自冲突发生以来双方的对立情绪有没有增加？〃
由此可见，处理工作冲突的第一步是弄清冲突的缘由及随后发展的情况。然而，正如前面提及，工作冲突不是稀有的现象，对于某些小矛盾，我们可以置之不理，让其淡忘。因此，很有必要确定哪些冲突应该处理解决，哪些可以不予处理。
处理冲突代价与得益
除了冲突的重要性之外，在权衡处理或不处理冲突的利害得失时，还需要考虑以下5个要素：处理代价、可能的结果、对同事和工作环境的影响、对关系的影响以及冲突再度发生的可能性。
处理代价
很显然，处理冲突是费事的，为此付出的精力和时间本来可以用在更有意义、更有乐趣的事情上。可以自问：
〃如果让冲突继续下去而不予理睬，是否会带来更多的精神烦恼？〃
〃如果着手处理冲突，我是否要为此花费更多的时间？〃
〃处理冲突或不予理睬，哪种情况会使我的精神更加紧张？〃可能的结果
解决一个冲突只有4种可能的结果：甲赢乙输，乙赢甲输，双方俱赢或双方皆输。即使结果不完全符合一方的利益，只要双方认为是公平的，冲突就可能得到令人满意的解决。如果双方都感到自己能够充分发表意见，都觉得自己有责任对解决问题做出贡献，都认为第三方办事公正，那么就可能取得积极的结果。可以自问：
〃我有机会说出自己的看法吗？〃
〃对方愿意接受我的观点吗？〃
〃参与其事的第三方完全不偏不倚吗？〃
〃有没有比让冲突继续下去更好的结果呢？〃
对同事和工作环境的影响
在处理工作冲突时，非常重要的一点是，必须考虑与工作有关的其他问题。冲突可能只发生在两人之间，但不太可能与其他人毫无关系。例如，同事支持冲突的一方或另一方，或者认为其中一方是冲突的挑起者。可以自问：
〃同事可能怎样看待冲突？〃
〃如果为解决冲突做出了努力却不成功，我还能在原来的环境下继续工作吗？〃