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笔者以为，以下几种途径或许是不错的尝试：
一、调整区域重心，扩大销售网络或者自建零售终端。目前渠道的扁平化重点表现在大城市或者发达地区，因为这些地方消费能力强、人均收入水平高，这也是现在各大家电连锁企业首要争夺的市场，同时由于投入的营销成本也较容易收回，越来越多的生产企业开始自己设立办事处或者分公司，直接面向各大零售终端。相反，在二、三级不够发达的城市或者区域，由于经济水平和消费能力有限，消费者购买力低，这些地方在未来的三两年内尚不会成为大型家电连锁企业顾及的重点。虽然购买力相对而言比较低，而伴之的市场竞争也没有大城市和发达地区那么激烈。这些地区类似于代理商所在地区几年前的市场状况，消费者的消费心理比较容易把握，代理商完全可以把销售重心转移到这些地区，扩大销售网络并充分利用前期自己做代理时的客户关系，形成自己的区域优势，独立或者合资建设自己的零售终端，做出区域零售规模甚至发展二、三级市场的零售终端连锁，一旦形成了规模优势，便增加了与生产企业谈判的筹码，同时也获得了与大的家电连锁竞争的条件。在这方面，江苏五星就是一个非常成功的案例。
二、调整产品结构，降低风险。做什么样的家电代理才能更好地有利于自己企业的发展，保证足够的利润空间呢？这主要根据自己的资金实力，考虑产品的投入与产出比例、产品的生命力与市场前景、生产企业的销售理念、各项配套支持政策是否到位……同时，要考虑所代理的相关产品最好能够渠道资源共享，大小家电的比例等等。众所周知，大家电的消费已经趋于饱和和成熟，增长缓慢，利润率降低。而随着人们生活水平的日益提高，各种新兴的家居和生活小家电的消费却是日渐升温，品种繁多，新品推出快，赢利空间也较之传统的大家电丰厚得多。象电磁炉的消费增长速度就有65％有上。其实已经有越来越多的家电代理商意识到了这一点，也积极做出了尝试，如前期做空调的、做音响的代理商很多已经切入小家电，尤其是厨卫电器领域，并且取得了不俗的市场表现。由大家电代理转入小家电的，北京华融公司（原是北京成功的空调代理商）也是其中一个比较典型的案例。
三、拓展新的销售渠道。在实际市场操作中，由于各大卖场市场竞争日趋激烈，进入门槛越来越高，名目繁多的各项费用也层出不穷，所有这些都严重影响到了代理商的利润收入，有的甚至出现了亏损。但是这些专业的家电卖场在当地的家电销售份额又是每个厂家和代理商不得不重视的。随着房地产市场的消费升温和国家对精装房政策的出台，房产配套已经成为空调、热水器、油烟机、灶具等家电产品的另一个非常重要的销售渠道。同时带来的还有建材市场的活跃，建材市场（超市）对于热水器产品又是一条不容忽视的销售渠道。目前已经出现了一些专门与房地产商打交道的代理国外高端家电产品的代理机构，如高档壁挂炉、大容积热水器、家用中央空调等。有些家电生产企业（如电热水器）甚至把建材超市做为主要销售通路并取得了不错了销售业绩。
四、加快企业电子商务的发展。现在的世界已经进入了互联网时代，几乎所有的生产企业所有的产品都可以在互联网上找到踪迹。电子商务也日益为各大企业带来非常可观的销售收入。而其所需投入不是很大，正在为越来越多的企业所青睐。家电代理商也不例外，加强电子商务的建设也是现代企业的必经之路。
不可否认，出现现在的市场形势，是社会发展的必然，也是社会信息化的一个重要表现。在社会生产的各要素中，人是最活跃的。鲁迅先生说过：地上本没有路，走的人多了也便成了路。把握机遇，调整思路，勇于探索，敢于创新，广大的家电代理商们依然可以迎来灿烂辉煌的明天。
厂商与代理是伙伴还是绊手绊脚？
典型病例：某名白酒厂商与某区域总代理合作了多年，彼此一直友好相处。在该厂商的扶持下，这家区域总代理的业绩也是蒸蒸日上，合作过程中一直没有二心，既没有找别的厂商，也没有向外地扩张。截至目前，在这家区域总代的业务结构中，该名白酒厂商的代理业务占其绝大部分份额；这家名白酒厂商也是靠这家区域总代撑起了其在该区域市场的大半个江山。
但现在有一种情况让这家区域总代颇为烦恼：由于多年的积累，该区域总代已经具备了向其他区域扩张的实力，也很想通过这种扩张谋求更大的发展；但由于厂商的通路体系是区域总代理制，其他地区也同样有别的总代理在做，所以，从自身利益考虑，该厂商坚持不允许、也没有理由让其向其他区域扩张，以免打乱通路布局。
某名白酒厂商与某区域总代理合作了多年，彼此一直友好相处。在该厂商的扶持下，这家区域总代理的业绩也是蒸蒸日上，合作过程中一直没有二心，既没有找别的厂商，也没有向外地扩张。截至目前，在这家区域总代的业务结构中，该名白酒厂商的代理业务占其绝大部分份额；这家名白酒厂商也是靠这家区域总代撑起了其在该区域市场的大半个江山。
但现在有一种情况让这家区域总代颇为烦恼：由于多年的积累，该区域总代已经具备了向其他区域扩张的实力，也很想通过这种扩张谋求更大的发展；但由于厂商的通路体系是区域总代理制，其他地区也同样有别的总代理在做，所以，从自身利益考虑，该厂商坚持不允许、也没有理由让其向其他区域扩张，以免打乱通路布局。
如果双方继续合作下去，这家区域总代就能够听从厂商的安排，而自己既得的通路利润又只能使其保持现有的发展势头，再继续做下去前景似乎不够明朗；但考虑到该厂商品牌的巨大影响力，其又不忍终止合作而另谋他途，况且新的发展也不是一蹴而就的事。多年的合作伙伴似乎已经在“绊手绊脚”。
红方诊断：规则无情 “解套”有路
病根 中国幅员辽阔，各地区发展水平参差不齐，90％以上的酒品都是通过通路传递给终端消费者的。无论是总代理，还是区域经销商，他们都是酒业厂商长期、批量的采购者，也是其低成本、覆盖广泛的“销售员”。
但是，由于市场的变化，通路的销售模式、管理方式、经营理念等各方面都发生了很大变化。在整个酒业供应链中，酒业厂商也在不断进行通路调整，以适应消费者的需求，因为他们要追求市场份额最大化；而通路中的经销商也要追求投资回报率。在这一过程中，尽管双方有共同利益，但矛盾永远是无法回避的，甚至双方原本就是一种不平等交易。可以说，上述案例产生的根源即缘于这种矛盾。
通路扁平化是酒业市场未来发展的必然趋势，没有价值的通路环节将被厂商无情地剔除。在这个过程中，通路的复合化将成为新的市场主流趋向。但无论如何，分销商所提供的资金流、物流和信息流以及市场服务仍然是厂商不可或缺的重要支持。但是，如果通路过于强大，必将会对“上家”构成威胁。厂商自然不愿意看到这种局面。
药方通路必须具备“上传下达”的功能，是与消费者、厂商建立新型合作关系的三个支点之一。如何打造并提升自身的核心竞争力，是今天的酒商必须正视和认真思考的问题。
从开源和节流这两个层面来看，代理商或者经销商不仅要学会赚钱，还要学会省钱。向外扩张的目的原本是为了更好地发展，并创造更多的财富，但是如果内部管理不力，开源节流的准备工作没有做好，这种扩张可能就会落得个惨败的下场。所以，对于这家区域总代来说，首先要考虑到自身能力是否足以支撑公司的进一步扩张。
关注市场消费者的需求是酒业经销商未来的重要选择之一。对于谋求扩张的区域总代理来说，在其他区域获得一个新市场的成本是维系好与一个老市场成本的5倍，而稳定和保持老区域市场的关键在于市场是否满意，所以还不如首先着力提高内部管理运作能力、优化管理流程，建立合理的销售体系，为提升本区域的市场容量增加法码。
同时，一家代理商一旦开展了全国性的海