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作为一种技术产品下家的公司，比如惠普和戴尔是英特尔的下家，为了保证自己的长期货源不会被一家公司所垄断，通常会按一定比例同时采购两个上家的产品，即使一个上家给出的条件比另一个好。因此，我们看到惠普、戴尔和联想等公司总是既卖采用英特尔 CPU 的计算机，也卖 AMD 的。有些时候，一种产品无法同时选用两个公司的器件，比如苹果的 iPhone 每一代只能有一种处理器芯片。这时，公司就会在这一代产品中选某个供货商的，下一代选它竞争对手的。大部分公司和政府部门在大宗采购的选型中，常常是这一次选择公司甲的（比如思科的），下次选择公司乙的（比如 Juniper 的）。
当一个主导公司非常强势，上述方法也无法阻止其垄断的形成时，竞争对手只好求助于美国的司法部和欧盟的反托拉斯委员会出面解决问题了。因此，聪明的主导者会让出一些市场给第二、三名，以免惹上反垄断的麻烦。通常 70％ 是一个魔法数字。一个主导者愿意强调自己是行业的领导者，这样可以给投资者和用户信心，但是永远会否认自己有垄断地位，以免给自己找麻烦。它们在提交到证监会和其它政府部门的官方文件中甚至会列举一些小的不能再小的竞争对手，表示自己在公平竞争。比如微软在 2008 财政年度的年报中，居然把盈利只有它二百分之一的 Earthlink 公司（估计 99％ 的中国读者都没听说过这家小公司）列为它的竞争对手写入到它给证监会的文件中。
这样，在多方面扶植下，尤其是IT业界人为的帮助下，扶植出一个能稍微制约主导公司的老二（或者还有老三），它甚至可能占到 20 … 30％ 的市场。再剩下的一点市场就给众多小公司去瓜分了。
读者们也许已经在思考：当一个主导公司一直占领某个市场 70％ 的份额，并且对第二名保持一定优势时，它岂不是将这个市场变成了它的万世基业了么？实际情况并非如此，随着产业的变革，一个主导公司不可能靠着吃老本而成为百年老店。在道琼斯工业指数中最早的三十家公司，现在只有五六家还在今天的三十家列表中。在科技工业领域，一些内在的规律加速了它的新陈代谢。
第二节 诺威格定理
Google 研究院主任、美国计算机协会（ACM）资深会员（Fellow，中文有些地方翻译成会士）、人工智能专家彼得？诺威格博士（Peter Norvig）讲，当一个公司的市场占有率超过 50％ 后，就无法再使市场占有率翻番了。这几乎是任何人都懂的大白话，但是却道出了许多跨国公司兴衰的根源。
和人一样，一个公司也有成长的青少年期、稳定的中年期和衰退的老年期。当一个公司刚刚兴起时，它很有朝气，又有领先的技术，市场占有率却很小。整个世界对它来讲几乎是无限大，它只要干好自己的事，就能不断占领市场，以几何级数成长，根本不用担心成长的空间的问题。用辛弃疾的话讲，就是少年不识愁滋味。但是，当它占领了大部分市场时，它的成长就受制于整个行业的发展了。而华尔街依然期望着这个新兴公司不断创造奇迹。这时候，该公司就必须寻找新的成长点，才能不断超越华尔街的预期，公司就不得不天天为营收忙碌（如果达不到预期会怎么样，我们以后会谈到它的严重后果）。和传统的工业不一样，一个科技公司非常容易早熟，可能用不了几年就成长到饱和状态。
让我们通过 Google 的例子来看一看科技公司达到饱和状态是多么的快。在山景城 Google 总部四十二号大楼二楼的墙上有一张一米高、几米宽的大图，它是参观 Google 必看的一景。图上画的是从 1999 年以来到 2004 年 Google 上市时为止 Google 搜索流量的增长。那是一张非常漂亮的以几何级数增长的曲线。图上横向是时间，纵向是搜索量。从 1999 年到 2000 年，搜索量增加了十倍，曲线的顶部就要突破了纸的高度，因此不得不将曲线的比例缩小十倍。但是，很快，几个月翻一番的增长速度又使得曲线不得不此按比例再缩小十倍，如此几次，直到 2004 年 Google 上市后不能再公开自己的流量为止。
Google 刚成立时每天只有几万次的搜索量，这个数量即使涨一万倍也不会对市场有很大影响。拉里？佩奇亲口对我们讲，他最初的梦想不过是把 Google 办成一个盈利上亿美元的公司。但是，Google 的发展比佩奇自己的梦想还要快得多。Google 成立后没有多长时间，搜索量就涨了上百倍，达到百万级。当时Google主管工程的副总裁乌尔斯？霍尔茨（Urs Hoelzle）还专门发了封庆贺的Email。当时 Google 只有个位数的服务器，霍尔茨需要自己监管这些服务器。没过两年，Google 的搜索量又长了百倍，Google 自己也长成了一个婴儿巨人（Baby Giant）。到 2002 年，它不仅成为世界上最流行的搜索引擎，而且同时为世界上最大的两个门户网站雅虎和美国在线提供搜索服务，估计占到了全球流量的一半。在 1998 年到 2002 年这四年间，Google 的增长主要靠抢占市场份额而获得。但当 Google 签下了和美国在线的搜索合作合同后，全世界几乎就剩不下大的市场份额可以占领了。这时，新加入 Google 不久的诺威格指出了上述朴素而又经典的定理。所幸的是，Google 的整个管理层已经未雨绸缪地看到了危机。Google 从搜索广告进军和内容相关的网络广告（Ad Sense for Content）就是从那时开始的。今天，后者的营业额已经占到 Google 整个营业额的三分之一。
今天，刚十岁的 Google，在全球搜索市场的占有率已经超过了 50％ （根据 score； Nelsen 和 Hitwise 等第三方公司的提供的数据）。Google 从搜索业务带来的营业额的增长很大程度上已经受制于整个互联网上商业的增长。Google 的增长率也由早年的每年翻番，到前年 2006 年的 70％，去年 2007 年的 50％ 和今年统计到第二季度的 30％。因此，这个时候像 Google 这样的公司发展的关键是开拓新的增长点。
对于在一个全球某个领域占主导地位的公司来讲，如果不能较早地预见到市场的饱和性（或者回避这个问题）是很危险的。当年朗讯公司已经占了美国程控交换机市场的大半江山，它依然梦想着在这个已经开始萎缩的市场上做到快速成长。这当然是不可能的，朗讯公司采用回避问题的方式，自己创造出一个实际上并不存在的虚拟市场：它将设备卖给根本还不上钱的公司。从短期效果看，朗讯公司向外公布的营业额上去了，虽然一大笔钱还只以应收款项出现在它的财务报表上，实际并没有进账。但是当 2000 年后这些钱真的收不回来的时候，朗讯公司就彻底垮掉了（同样的错误非科技公司也会犯， 以世界第一大银行花旗银行为首的金融公司为了达到高速成长的目的，贷款给根本无法还贷的客户，导致几千亿美元的贷款成了坏账不得不报亏损，而且这个黑洞至今看不到底）。
诺威格定理决定了在一个市场占有主导地位的公司必须不断开拓新的财源，才能做到长盛不衰。到目前为止，开拓新的财源有效的途径只有两条，而胡乱的尝试倒有无数多种。被证明是可行的途径包括“扩展”（Leverage）现有业务和转型。Google 从基于搜索的 Adwords 广告扩展到基于内容的 Adsense 广告，微软从操作系统软件 Windows 扩展到应用软件 Office，都属于成功的扩展。而 GE 从一个电器公司转型到一个传媒和金融公司则是成功的转型。扩展适用于在自己特定的领域的业务趋向于饱和，而更大的相关领域还有很大扩张空间时，比如搜索广告趋于饱和，而整个互联网广告市场的潜力依然很大时，才有扩展的可能。后者适合于整个大的行业发展已经饱和，扩展的空间已经不存在时。
扩展是一个公司把它现有的技术和商业优势用到相关的市场上去。我们不妨再以 Google 为例看一看一个成功的公司如何通过扩展的办法来摆脱诺威格定理的宿命。Google 在广告业的技术优势是它的广告系统投放准确率好而且高度自动化，它的商业优势在于它是全世界最大的广告商网络之一。有心于 Google 动态的读者可能已经注意到，Google 在两年前收购视频网站 YouTube，一年前收购可用于 YouTube 广告的双击公司（DoubleClick）。与此同时，Google 于2007年牵头成立了基于开源