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把重点战略与产品项目组合管理相结合，可在很大程度上提高企业的业绩，经营者也易于采取措施贯彻自己的决策。
图2…16业绩与战略关系如果出于某种原因，公司更注重的是收益率而不是销售额，则应采取下方的示意图所描绘的战略。在这种情况下，产品的项目组合为收获型，即使放弃市场占有率，也要获得收入。采取这种战略，销售额将逐渐减少，利润在短期内达到顶峰，此后迅速下滑。如果不采取相应的措施，公司将很快面临亏损经营的危险。公司必须根据自己的实际需要采取战略，在均衡考虑各方面情况的基础上，找到一个平衡点。
明智的股东或企业高管不会随着公司表面业绩的波动而或喜或忧，他们对左右这些曲线发展方向的经营队伍有着深刻的理解。严格采用产品项目组合管理，让公司整体的业绩沿着经营者所预想的轨迹发展并不难，无需绞尽脑汁苦思冥想，只要对业务矩阵做出冷静的分析，即可使公司运转。
通用电气战略业务单元的发展
著名的通用电气公司在应用产品项目组合管理的过程中，并没有停留在战略方案的制定上，同时还变更了组织结构，放弃了大规模的业务并打入全新的业务领域。
企业的战略思考（10）
新的组织结构废除了原有业务部制度下的25个业务部和110个部门，由43个战略业务单元构成。这些战略业务单元与本公司的职能部门密切联系，并在公司制定的各项小战略的指导下运转。对于各战略业务单元经理的评估也不再以销售额或收益等传统标准为依据，他们的报酬甚至要根据是否忠实地按照规划缩小了业务规模而定。当然，如果本部门的目的在于推进业务的发展，还是要按照传统的做法对部门经理的工作进行评估。
资料：《钻石周刊》1974年8月3日
把握第二产业，有利于各行业间的平衡。
图2…17通用电气公司与美国西屋电气公司的业绩比较建构战略业务单元并非易事，需要按照成功的关键因素（KFS）的共同点划分，例如制造厂商是否相同，销售渠道是否相同等。因此，必须对各相关产品的材料购买、制造、销售以及服务等做出周密的分析，才能真正获得经济优势。
即使从概念上理解了产品项目组合管理和战略业务单元的含义，在实际运用的过程中，还是需要专家强有力的协助。我们要铭记一点：不要仅仅因为这些理论乍看起来新鲜有趣，便拿到总经理办公室或企划部去，使其最终成为公司管理者的智力游戏。
麦肯锡公司在完成以产品项目组合管理为重点的项目时，把企业在规划实施前后的变化整理为资料并公开发表，表2…1正是在这些文献的基础上绘制而成的。在这一领域，波士顿咨询小组也在全球开展了广泛的工作，可以预测，这两家公司成果的结晶将使多家大型企业在应用产品项目组合管理的过程中获益。通用电气最令人瞩目的成果在于它已与美国西屋电气公司拉开了巨大的差距（图2…17），即使在欧洲，它所取得的成果也是有目共睹的（表2…1）。
日本也在尝试产品项目组合管理的本土化，所取得的成果毫不逊色于欧洲。在日本实施撤退战略，将附带产生相当多的工作，同时也可从中找到某些新型或灵活发展的业务。产品项目组合管理在日本有效地促进了以资源的有效利用为目的的资源再分配过程。
表2…1从根本上改善经营的实例（仅限于公开的信息）
公司名称。 主要业务。 改善前的情况。 诊断结果。 以改善为目的的战略行动规划。 结果。 是否得到麦肯锡公司的支持。 文献通用电气（美国）。 ◎电机◎发电站◎喷气式发动机◎住宅建筑。 ◎销售额约50亿美元，连续5年没有增加◎利润没有增加◎毛利率低。 ◎业务项目过多（25项业务，110个部门），无法管理◎过于重视风险较大、耗费资源过多的业务◎直属业务部门经理过于重视短期损益情况。 ◎成立43个战略业务单元◎严格采用产品项目组合管理，实施中期战略规划◎出售计算机与电视广播器材部门◎进入住宅建筑与医疗电子领域。 ◎到1973年，销售额翻番，达到115亿美元◎利润达到59亿美元，创历史最高纪录◎原子能与喷气发动机的预算额增加。 是。 《商业周刊》1972年7月8日，第52…58页莱因钢铁（西德）。 ◎钢铁◎产业机械。 ◎1965…1967年间，消耗了资本金的45％◎即将宣告破产◎在1967年经济不景气的情况下，所有问题同时暴露出来◎当然没有分红。 ◎对三十几家相关公司的控制力较弱，各自任意行事◎产品系列重复◎过去的发展情况掩盖了上述问题。 ◎对大型联合企业进行重组◎使应用产品项目组合管理的产品系列更趋合理化◎引进严格的规划与管理程序。 ◎3年内销售额增长60％，达到16亿美元◎两年内，销售利润率由…63％趋近于平衡点◎开始分红。 是。 《国际管理》1972年1月，第12…15页。《日经商业》1972年2月21日，第54…56页（续表）
公司名称。 主要业务。 改善前的情况。 诊断结果。 以改善为目的的战略行动规划。 结果。 是否得到麦肯锡公司的支持。 文献VMF（荷兰）。 ◎产业器材。 ◎1969年销售额为39亿美元，而亏损高达1。100万美元◎银行的贷款为。2。200。万美元。 ◎合并后遗留问题过多◎80％的产品系列重复。 ◎在全公司实现组织结构变更◎制定财务规划◎使应用产品项目组合管理的产品系列更趋合理化◎制定产品与市场战略。 ◎盈利700万美元◎销售额增长35％，达到53亿美元◎银行的贷款全部还清。 是。 《国际管理》1974年10月，第20…27页大企业在解决错综复杂的经营问题时，产品项目组合管理发挥着重要作用。
企业的战略思考（11）
产品与市场战略
我们一般所说的市场活动指的是与销售有关的综合技术。事实上，当我们把某种产品视为业务时，一定会努力去开拓该产品的潜在市场，这正是企业家的目的之所在。如果从事的业务与市场联系紧密（例如土木建筑业），就要通过自己所提供的产品，使这种紧密的联系在业务中最大限度地发挥作用（牢记商业道德），这正是商业的本质之所在。
在现有的条件下，制定市场规划的人必须发挥战略参谋的作用，寻找通向胜利的秘籍。从这一意义而言，我想避开误会较多的“市场活动”这个词，就企业战略的重要领域之一——“产品与市场战略”谈谈自己的看法。
图2…18是关于产品与市场的平面图。左下方的灰色区域为现有产品所拥有的市场。在VTR（磁带录像机）广泛应用于教育产业的情况下，我们可把它视为VTR的现有产品与市场。不过，由于这一市场过于狭小，因此需要采取以普通家庭为对象的市场战略，从而开辟新的市场。而且现有产品在同类产品中价格过高，必须制造价格低廉的产品，在生产中投入大量的资金，以实现规模经济。此外，在销售战略上（广告宣传等）也需要投入大量的资金，服务网点的增加也需要资金。必须清醒地认识到投资巨大。然而，即使投入巨额资金，也无法保证这种投资一定会成功，因此至少要考虑到有可能面临中等程度的风险。
以现有产品与市场为基础扩大业务规模，风险较小。
图2…18产品、市场平面图一般来讲，独自开辟新市场的情况极为罕见，这是由于开辟新市场会耗费巨额资金，并且伴随着较大的风险。普遍的做法是向已经控制的市场提供新的产品（或产品形式），这种做法投资不多，风险较小，当然还要取决于该市场的竞争情况。需要注意的是，必须保证新产品符合现有市场的需求。日本的不少生产厂商脱离销售公司，在设计室里策划产品（在汽车行业，制造和销售的界限清晰，两者之间的矛盾常常成为人们茶余饭后的谈资），在这种情况下很难通过产品的多元化降低风险。
多元化在石油危机前曾经流行一时。当时，不少企业因疏于巩固现有的产品和市场（投资少，风险小）而蒙受损失。所有的公司都在追求多元化，但它们同时也非常清楚，只有企业的目标必须通过多