按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
说起在传媒世界里的成功人士，像约翰·马龙和澳大利亚的传媒大亨鲁珀特·默多克那样、白手起家功成名就的例子还是少数。他们的经营方式就像织田信长一样，各个击破建立网络，利用规模优势吸引好的广告，再引进先进的管理模式，将企业上市，股价上升后获得新的资金，再进一步扩大规模。
活力门的堀江贵文采取的战略是，吞并富士电视台这一现有的巨大网络，但他一上来就发出这么大的动静惹得众人皆知，而使他面对一盘高度戒备的大棋局。更明智的做法是，静悄悄地、不引人注目地一个个收购，最后像下围棋一样，用网络包围使其不能脱身，这才是正确的战略。
所以我曾经说过，我完全不指望堀江贵文能成为传媒之王，成为日本的约翰·马龙。他只是单纯地出于股票讹诈的目的而行动。讲到这里说了很多传媒的事情，因为要讲收购媒体公司，所以不得不先讲一点媒体的事情。下一节我们将回到网络的话题上来。
美国西南航空公司的飞跃
让我们再回到网络的分析上来。
从分析网络出发创业成功的例子，在美国的航空界也可以找到。
美国于1971年取消了对航空业的管制，准许新的力量自由进入这一行业。
由于取消管制出现了一大批航空公司，其中最成功的就是西南航空公司。
下面讲一讲西南航空的战略。
在这之前，美国的航空路线就像图24所示，大型的航空公司比如联合航空、芝加哥航空、德尔塔航空还有亚特兰大航空，都拥有自己的枢纽（hub）机场。
所谓枢纽，就像是自行车的车轴，从那里放射状地伸出许多根辐条。那时美国的主要航空公司采用的都是中心辐射型网络，以枢纽机场为中心，呈放射状地延伸出许多条航空路线。
能否出现“日本的约翰·马龙”（2）
这样航空公司就能将线路覆盖各个城市，而且只需将设备基地设在枢纽机场这一个地方就可以了。在领土如此广阔的美国，要想一个城市一个城市地开设点对点的直航班机，可是要花费庞大的经费的。
图24西南航空公司的战略
如图24所示，如果想从A城市飞到B城市，先要从A飞到枢纽机场X，然后在X换乘别的飞机飞往B城市。机票虽然是从A到B的，但实际上要中途停靠X。因为有了枢纽机场，从A、B、C、D直到H，航空公司任意两地之间的机票都可以卖。
这对航空公司来说是方便了，却给乘客增加了额外的乘机时间和手续。
从洛杉矶到纽约这种大城市间的航线，对航空公司来说是最赚钱的线路，大型航空公司原本就有直航班机，但如果去中等规模的城市，乘客就不得不绕道迂回。
西南航空从中发现了商机，它先从开拓A到B之间的直航线路开始。达拉斯到休斯敦、圣安东尼奥到休斯敦、圣安东尼奥到达拉斯，西南航空选择了这三个中等规模的城市，开始了点对点之间的直航飞行。小规模的航空公司只飞中等城市的直航线路，成本也就可以降下来。因为价格不到大型航空公司的一半，又能直达目的地，西南航空唤起了乘客的需求，越来越多的人选择了西南航空，也为它带来了可观的收益。
在现有的网络中，如果存在对消费者而言不方便的地方，这就意味着有机会。你如果能创造一个网络，排除这个不方便，你就有可能做成大的事业。
西南航空现在的航线覆盖了全美的60个城市，也具备准枢纽性质的机场，但它基本上还是采取中等规模城市直航的策略。
选择最有利的网络
下面我们来总结一下。
产生一个创意，并以此为基础进行创业的时候，要非常重视对网络的分析。
对于你想做的事情，首先要思考，你将用什么样的网络连接最终的消费者，而现在已有的网络又是什么样的，从而在其中选择最有利的网络。在现有的网络中，如果存在对消费者而言不方便的地方，这就意味着有机会。你如果能创造一个网络，排除这个不方便，你就有可能做成大的事业。
针对一直由国家垄断的邮政运输的不完善之处，大和运输的“宅急便”向顾客提供了非常细致的运送网络和服务，这就是一个很好的例子。
如果不能创造这种网络，还可以利用网络的特性做资源的提供方。
但有一点必须要切记，那就是“提供其他人无法替代的资源”。
我们的下一章，就从泰德·特纳（TedTurner）谈起，他运用了马龙整合的有限电视网络，在美国缔造了一个新闻帝国。
基于一个24小时无间断向全世界播送新闻的创意，美国有限电视新闻网CNN（CableNewsNetwork）于1980年创立，并成功超越了三大网络。
“堀江现象”的启示（1）
年轻族群在收入上愈演愈烈的两极分化现象，已经在媒体乃至政界掀起了轩然大波。虽然形形色色的建言与对策层出不穷，但这也许就是难以逆转的时代趋势吧。随着能力至上主义的不断蔓延，这种收入上的差距一旦拉大，恐怕就再也难以缩小了。
我觉得，如果充分考虑个人在工作中所创造的附加价值的话，即使在收入上出现近乎百倍的差距也是合理的。从同一所大学毕业的两个人，在工作20年后，年收入却分别为5亿日元和500万日元，这个真实的事例容我在后文细述。如果以国际通行的标准视之，从事重复工作与简单业务的公司职员的年薪应该只有200万日元左右的话，那么，更为朝不保夕的自由职业者和打工一族，在收入上与社会精英阶层产生巨大的差距自然不足为奇。
日本的公司职员们不能再满足于在“好心”雇主的庇护之下过安稳日子了，现在到了对公司能否保障你平稳退休、国家能否支付年金让你颐养天年等事情时刻保持高度怀疑的时候。越来越多的迹象表明，今后无论公司或国家走向何方，职员都必须具备自力更生的能力，而相关的培训开展得越早越好。我所指的就是努力磨炼个人的“即战力”与“实战力”。
我将在本书的序章中对甚嚣尘上的“堀江现象”给日本社会带来的一系列影响及其功过是非进行深入分析；并在第一章至第三章中着重阐释如何拥有“即战力的三大神器”——“语言能力”、“理财能力”与“解决问题的能力”；此外，对于如何培养日本职员普遍欠缺的科学的学习方法以及在会议上探讨问题的能力，我将在本书的第四章、第五章中加以详述与总结；而在本书的最后一章里，我对不同年龄段的人如何规划自己人生的蓝图提出了一些个人的看法。我深信，年龄不是问题，只要能从当下做起，就一定能够达到脱胎换骨的效果。而越来越多的个体发生改变，必将使国家的面貌焕然一新。
到目前为止，我创立了自发性的政策研究团体“平成维新会”，发起设立了发掘、培养商业人才的“一新塾”，同时，不断努力扩大致力于培养创业人士的“创业者商学院”和“商务飞跃”课程等事业。近期还专门开设了“商务飞跃”研究生培训课程。而以上这些，都是以鄙人对重建这个国家以及让年轻一代具备在严酷的竞争环境中生存的能力的满腔热望为基础的。
最后，我希望大家都能以本书为参考，自由自在地悠游于这个时代。
大前研一“堀江现象”的启示
时间刚刚进入2006年，东京检察厅特别搜查部就强行搜查了活力门公司的总部，一周以后，包括董事长堀江贵文在内的四名公司领导层成员被逮捕。人们不禁要问，这一切到底是因为什么？
2004年，堀江贵文因一手挑起了日本棒球大联赛近铁水牛队的收购大战而一跃成为万众瞩目的“时代宠儿”。从六本木新城多如过江之鲫的上班族的一员，摇身一变成为威震一方的明星人物，个中缘由甚或连他自己都无法说清吧。
而就在此时，此前一直将堀江奉若神明的大众媒体，却一致调转枪口，争做“倒堀江派”的急先锋，同时痛批小泉首相极力倡导和推动的结构改革运动，因为，正是日本政府过度地放宽对相关领域的�