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生存的竞技场上，有些人能够自安其所，生活作风四平八稳；有些人不满循规蹈矩，乐衷于争强好胜。各有各的价值取向和生活方式。虽然采用何种模式并不直接对自己的立足构成威胁，但如果立志成为人上人，就必须采取可行而卓有成效的计策。《孙子兵法》有云：“夫未战而庙算者胜，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”意思就是说，要想克敌制胜，必须尽可能准确分析自身和对方的优劣态势，预测对方走势，因时因地而制宜。方可攻其不备，出奇制胜！
这个世界充斥着因循守旧、抱残守缺的保守主义者。他们宁可相信无所作为是应对变化万千的世界的最好工具。显然，他们错了。以不变应万变，是保持一种状态，来应对不确定的现状，但这种状态并不意味着无所作为，而是要保持努力向上的激昂斗志！不要在乎别人的起起落落，而要一直朝着自己认为正确的方向奋勇向前，不懈努力！当你周围的人们对于时世变迁驻足观望、无所作为之时，那正是你出奇制胜的最好战机！
彼静我动，彼动我静，要让你的对手永远对你琢磨不透，将其玩弄于股掌之间，牢牢掌握竞争的主动权。无论风云如何变幻，要想脱颖而出，必须有能够让人眼前一亮的东西。种梨与种柳，非一时的兴起，而是智慧与勇气的较量；翩翩起舞远非故意卖弄，而是突破常规的奇思妙想！
记住：要永远比对手狡猾，永远走在对手预期前面。这是商道秘笈。
□从危机中寻找转折点
突发事件往往猝然而至，转瞬间已一发不可收拾，演变成企业危机。危机，既有“危险”，也有“机遇”。如果处理失当，会陷入危局；相反，如果应对得当，也会出现意想不到的变局。下面是《经理人》杂志介绍的英特尔公司从危机中找到转折点的案例。
英特尔公司在全世界IT界占有举足轻重的地位。一般人看来，英特尔之所以强大，在于它在CPU上的技术开发能力，然而同样有着强大技术开发能力的王安公司为什么却消失了？英特尔的总裁格鲁夫对此的回答是，因为英特尔在面临死亡危机的时候，清楚地懂得这是战略转折点，并有效地利用危机建立起公司的持续发展机制，最终走出了死亡之谷。
1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。
接下来好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后，IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。
一向扬扬自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。英特尔立即改变它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断做出决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。
英特尔花掉近5亿美元之后，这场风波平息下来了。危机过后，格鲁夫对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致5亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道理上遭遇的转折信号？
格鲁夫总裁一年之后终于得到了这个问题的结论：第一，“IntelInside”策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商，而会直接找英特尔。第二，英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。
这两大因素结合在一起，已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”，英特尔的游戏规则已经改变：“IntelInside”使它已经成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，出了问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。
当清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。
浮点事件是“新的风向与强度”向英特尔发出的信号。面对危机，英特尔怎么办？
格鲁夫在这场危机过后总结出了两点：第一，与客户打交道的销售人员或者服务人员，最早感受到“新的风向与强度”，然后才是中层经理，“老板肯定是得知真相的最后一个人”，因此，英特尔所有的人都必须亲自去接触变化的“风向”。第二，导致英特尔出现5亿美元损失的新规则叫“10倍速规则”（10×Change），这种新规则将导致这个行业重新洗牌，大多数优秀公司都是在这种情况下衰落的。
所谓“10倍速规则”，就是“绝大多数战略转折点都意味着这个产业出现了10倍速驱动因素”。一旦某个行业出现了这种10倍速驱动因素，这个行业的正常竞争就会因为这种因素而变为“超级竞争”。
英特尔面临的“10倍速驱动因素”是什么呢？是计算机产业从IBM通吃硬件软件的“纵向一体化”，转向了由多家专业化公司专注于某一部分的“横向一体化”，从专为公司服务的大型机转为个人服务的PC机，即PC消费化。英特尔如何走过这一战略转折点？格鲁夫承认，这是一个“包括迷惑、悬念和混乱”的过程，对于管理者来说这是个人层次上的事，而对于公司来说则是战略层面上的事。这两个层次之间的联系“出人意料”。
怎么出人意料？因为一个公司在面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层的情感反应，大多是情感性的直接反应“否认”，接下来是对过去成功的强调，用来支撑自己是正确的，遇到挫败之后才会进行反省，最后往往是在更大的失败后才承认现实，才开始发动变革。只不过这时候通常晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。
懂得了这种过程，那么公司层面的战略就不再是救火式的“重大决策”，而是针对这种情感过程的“不断调整过程”，企业应该一直以未来变化为基点，总在尝试着对产品、程序、顾客、渠道等等方面的改进和试验，一旦风向转变，就果断地把握住新的机会，冲到新的制高点。
时间就是一切，在产业环境变迁时，企业的管理层要趁“10倍速的驱动因素”将企业吞噬之前行动，这种时候人们的感情所受的挫折感最小。这种时候，最大的危险是对变化的否认，从而将企业逼到“要么生，要么死”的危险境地。
英特尔处理浮点危机，就是将浮点危机作为企业发展道路上的转折信号，并将其与导致重大灾难的“10倍速驱动因素”联系在一起，主动地进行战略转折，从而避免了企业更大危机的产生。
“以患为利”的思想在做生意中显得格外重要。
商人能否在竞争中发现隐患，能否在隐患中找出有利条件，能否把隐患转变成争取有利条件的条件等等，直接关系着自己的生存与发展。
商业竞争中成功者往往善于通过自己的主观努力，把不利条件转变为夺取最后胜利的有利条件，即转患为利，转败为胜。
患和利，是一对矛盾，普遍存在于社会的各个领域。而在商场中，由于存在着经营者之间、经营者与商品之间、经营者与消费者之间、生产与销售之间、质量与价格之间极为复杂的联系，所以，制约患与利的因素也就更为复杂，“以患为利”的思想在做生意中也显得格外重要。生意人能否在竞争中发现隐患，能否在隐患中找出有利因素，能否把隐患转变成争取有利条件的条件等等，直接关系着自己的生存与发展。
人们都会对大气污染等公害非常反感。可对于精通“以患为利”的生意人来说，这倒是一个绝好的赚钱机会。
日本的大气污染防治装置产业，在1975年就己成为1600亿日元的大产业。水质污染防治装置产业，也成长为1年生产2560亿日元的产业。很