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受许人提供准确的信息。但是书面沟通所产生的一些误会不会像直接接触中那样易于澄清和解决。更加糟糕的是，在受许人在因误解而做出一些反应之前，特许人可能还没有意识到这种问题的存在，这就需要特许人精心准备书面沟通资料，必要的话可以派人进行直接沟通。切不可因粗心大意，而引发一些不必要的问题发生。
Ÿ； 召开特许经营的地区性和全国性会议是特许人与受许人保持联系、增进了解、消除疑问顾虑、提供建议和意见的有效手段。特许人可以通过会议向受许人提出改进经营的方法，沟通正在研究和开发的工作内容、介绍新的观念、建议采取的促销和营销活动等。良好的会议气氛有助于受许人提出大量建设性的意见，对特许体系的发展有积极的促进作用。
Ÿ； 受许人协会主要产生于沮丧与不满的受许人和对特许人抱有对立心态的受许人之间。一旦这样的协会建立了，那就意味着特许人在与受许人的沟通过程中是十分失败的。对这种情况，特许人必须不惜一切代价地加以避免。避免的方法主要是改进与受许人的沟通方式。
总之，特许人与受许人双方的沟通对保持和发展特许关系，有着非常重要的意义。双方关系处理的好坏直接关系着各自的经营成果。
在实践中，特许关系中的一方，无论是特许人还是受许人，都应根据自己的实际情况，协调好双方的关系，充分利用自身的优势，最大限度地吸纳广泛的社会资源，为创造共同的利益而一起努力，推进特许经营事业的快速发展。
特许经营——克隆成功复制财富加盟商督导与管理
连锁店标准化执行——加盟商督导与管理
麦当劳先进的特许经营方式发展加盟店，不过，很多企业却错误地理解这种“加盟店”的含义，以为同样的店，开得越多越好。
其实特许经营是种“一本万利”的模式，它的“本”不是本钱的“本”，“利”也不是“利润”的利，而是指一个“基本”的模式，被一万次地利用，即将一个店铺的赢利模式无限的复制。例如麦当劳有一个“本”，就有28000多个店在用这个“本”。
1、对加盟商的监督
特许经营是企业迅速发展壮大的捷径，但要防止企业不因加盟商的失败而拖跨，就必须加强对加盟商在生产和经营方面的约束与管理。
在特许经营中，产品品牌的保护和企业形象的维护至关重要，一旦某一家连锁店经营失败便会殃及其它连锁店的经营。为了避免这一现象的出现，加强对加盟商的监督管理就显得十分重要。
由于加盟商的连锁店是独立的实体，特许企业不能直接对其进行经营管理，所以只能通过制定各项严格的标准并在授权经营合同中严格反映这些标准的途径来监督管理特许经营的连锁店。
麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁店经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。
如果管理控制不当，使顾客吃不到不对味的汉堡或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周围人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定一套全面、周密的控制办法。
（1）加盟商是分店的所有者
麦当劳公司主要通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的加盟商在成为店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。
特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。
（2）通过程序、规则和条例使作业标准化、规范化
麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。
在麦当劳，连锁总部从不给予任何加盟人自由经营商品的权力，更严格禁止任意更换经营的品种，或是在操作上自行其道的情况。为避免分散顾客对麦当劳的关注程度，在所有麦当劳的连锁店的餐厅净化，窗户上甚至不准张贴海报，报贩也不准进店兜售。
麦当劳公司对制作汉堡、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。
公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。
（3）设立监督机制
为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督的控制。
例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。
为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。
（4）独特的组织文化
麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。
麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中，麦当劳的顾客虽然要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子开设游戏场所、提供快乐餐厅和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。
为了约束和监督授权经营的连锁店，麦当劳在其员工手册中对有关食品、促销、店址的选择和装潢、各种工作的方法和步骤等方面都详细给出了定性或定量的规定。
为了保证这些规定落到实处，麦当劳每年要进行两次巡回检视。对不合格的连锁店最初予以警告，再不合格就取消其经营资格。
2、对加盟商的管理
尽管世界各国的市场都无一例外地在不断变化，尽管不同国家的市场环境存在着极大的差别，但整个麦当劳无论是美国国内的连锁店还是遍布世界各地的连锁店，几乎都采取了一种高度的相同营销管理模式，采取一种无视市场差别与变化的以不变应万变的市场营销策略。
（1）产品的标准化
在麦当劳的整个发展过程中，麦当劳餐厅向顾客提供的食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等。即便有变化也只是原有基础上的细微变化。尽管不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着很大的差别，但是麦当劳仍然淡化这种差别，向各国消费者提供着极其相似的产品。
麦当劳对仪器的标准化不仅有定性的规定，而且有着定量的规定。例如，汉堡包的直径统一规定为25厘米，食品中的脂肪含量不得超过19％，炸薯条和咖啡的保存时间不得超过10分钟和30分钟，甚至对土豆的大小与外形等都有规定。这些规定在各地的连锁店中必须严格执行，并且每年会进行两次严格的检查。
（2）分销的标准化
无论是麦当劳自己经营的连锁店，还是授权经营的连锁店，店址的选择都有着严格的规定。最初的店址规定是：5公里的半径范围内有5万以上的居民居住。
后来这一规定被更改了，