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同。如果不是这样，你的用户便会感到迷惑，进而奇怪地问：“这是怎么搞
的？”第二，你必须很快地转入积极的宣传。坦诚的目的不是为了道歉，而
是为了支持你的长处，以便赢得消费者。
本法则不过是证实了一条古老的格言：诚实是最好的策略。
16。唯一策略法则
在各种场合中，只有一种举措会产生重大的效果
许多市场营销人士把成功看作是大量细小而高超的努力的总体结果。他
们认为可以同时选择并实施多种战略，而且只要投入足够的努力，便可以取
得成功。如果他们是在为某个领域中的领先者工作，他们只不过是在实施多
种不同营销计划中浪费自己的资源。他们似乎认为企业发展的最好方法是做
一切事情。
如果他们不是在为领先者工作，他们往往试图做与领先者所做的同样的
事情，只不过想做得更好一些。这正如萨达姆·侯赛因所说的，我们所必须
做的一切，就是更加努力地战斗，而且一切努力都将成功。然而在市场营销
中，更努力地工作并不是成功的秘诀。
无论你努力地工作还是轻松地工作，其结果是没有多大差别的。而且，
在越大的公司里，平均化定律就越将排除掉努力工作方法的优越性。
历史的经验教育我们，在市场营销中起作用的，只有唯一的、大胆的突
击。而且，在任何既定条件下，只有特定的某一种行动可以产生实质性的效
果。
成功的将军通过对战局的研究，要谋划出一个出其不意、克敌制胜的突
击方案。找出一个这样的方案都十分困难，要找出多个这样的方案，通常是
不可能的。
军事战略家、作家利德尔·哈特称这种大胆的突击为“最小预期行动”。
在第二次世界大战中，盟军选择的登陆及向德军反攻的地点是诺曼底，那里
的海浪及岩石海岸使德军认为，任何规模的登陆都不会选择在这样的地点进
行。
在市场营销中同样如此。在大多数情况下，你的竞争者只有一个容易攻
破的薄弱环节。正是这个环节，应该成为你全力攻击的焦点。
在此，汽车工业是一个很有意义的案例。在很多年中，领先者的主要优
势在于中档车。依靠雪佛兰、旁蒂亚克、奥兹莫比尔、别克以及卡迪拉克这
样一些车型，通用汽车公司轻而易举地回击了来自福特、克莱斯勒以及美洲
汽车公司的正面进攻。通用汽车公司对汽车业的统治成为一段商界传奇。
在上述市场营销中发挥作用的正是在军事行动中起作用的同一因素：未
预料性。
汉尼巴尔穿越阿尔卑斯山，走的是一条被认为不可能穿过的路径。希特
勒当年绕过马其诺防线，并使其装甲师通过阿登，选的是法国将军们认为不
可能为坦克所穿过的地带。（实际上，他这样做了两次，一次是在法国的战
斗中，另一次是在比利时的战斗中。）
在近年中，只发生过两次对通用汽车公司的强烈进攻。两次都是对该公
司的“马其诺防线”展开的侧面进攻。日本人从低档车一端送来了丰田、达
特桑和本田等小型车；而德国人则从高档车一端送来了像梅赛德斯和宝马这
样的豪华车。
在日本人和德国人成功的侧翼进攻下，通用汽车公司面临着投入资源以
加强其高、低档产品的压力。（相对于昂贵的德国进口车来说，卡迪拉克太
便宜了。）
为了节约资金并保持盈利水平，通用汽车公司犯了一个致命的错误，即
决定用同样的外形式样生产多种中档车。突然间，人们再也分不清雪佛兰与
旁蒂亚克，或奥兹莫比尔与别克，它们看上去都是一个模样。
正是这些看上去都一样的车削弱了通用汽车公司在中档车市场上的优
势，并为福特公司突破欧洲风格的金牛座和黑貂的样式提供了机会。之后，
日本人又打入了阿库拉、凌志和无限等汽车。现在通用汽车公司成了整个汽
车行业中的弱者。
再看看可口可乐。目前可口可乐正在用传统型可乐和新可乐在两条战线
上同其他饮料进行竞争。当传统可乐重新获得其原有优势时，它只是在勉强
维持。
我们已看到太多的可口可乐的广告词：“我们将满足您的口味”，“这
是真正的选择”，“请跟上潮流”，“红色、白色以及你”，“你不能否认
自己的感觉”。而目前是：“你不能否认事实”。然而这一切并未为其赢得
多少消费者。
可口可乐公司的先生们在不懈地努力。他们甚至曾聘请了好莱坞天才的
专业人员们为其出谋划策。
目前，新摄影师们不时地涌进亚特兰大的会议室中，并将一批批新口号
贴满墙壁。可口可乐高级管理人员们将坐在一起讨论最新创作的广告片。当
然，从理论上讲，如果你毫无规律地想出所有你可能想到的新主意，你也可
能碰到正确的主意，但这毕竟不是有效率的工作方法。
可口可乐应取得实质性进展，而不应仅局限于挖别人的生意。正如我们
看到的，可口可乐只能做出这样的举动——一方面是向后退一步，另一方面
是再向前进一步。
首先，可口可乐应缩小其阵线，放弃新可乐。这不仅因为它是一个失败
的或使人窘迫的品种，而且因为新可乐的存在阻碍了公司有效地使用它拥有
的唯一武器。
使新可乐顺利引退后，可口可乐便可以按照集中精力的法则，重新使用
“真正的饮料”的概念同百事可乐竞争。
为了发起进攻，可口可乐公司可以在电视中对百事可乐的新一代消费者
们这样说：“好吧，孩子们，我们不会强迫你，但当你们想喝真正饮料的时
候，我们已为你准备好了。”这或许将是使百事可乐消费群溃散的开端（如
果百事可乐还没有自己失掉这一消费群的话）。
这一战略不仅易行、有力，它的确也是可口可乐公司唯一可行的做法。
它利用了可口可乐在人们心目中拥有的唯一概念：“真正的饮料”。
为确定唯一的概念或举措，营销人员必须知道市场上正在发生着什么。
他们必须亲临市场竞争的第一线，必须知道如何做有效，如何做无效。他们
必须实际介入市场竞争。
由于失误的代价是巨大的，管理人员承担不起将重要的营销决策权下放
而产生的不良后果。而这正是在通用汽车公司所发生的事。当财务管理人员
接管了经营大权后，其营销计划遭到惨败。这些财务管理人员关心的只是数
字，而不是牌子。颇为讽刺的结果是，其销售量与商标的声誉一同下降。
如果只是在总部办公室闲荡而不亲临市场竞争其境的活，你便很难找到
这种唯一的举措。
17。不可预见法则
除非你亲自为你的竞争对手制定计划，否则你无法预见未来
绝大多数市场营销计划都是一种对未来的假设。然而，这种假设通常是
错误的。
尽管依靠数百台计算机和成批的气象学家，仍没有人能准确地预测出三
天以后的天气。你又怎么可能期望对三年后的市场进行预测呢？
IBM 公司曾制定了一套大规模的市场营销计划，即试图将所有的个人机
与其主机系统联机。公司给这一系统命名为“事务先知”（Office Vision）。
但由于太阳微系统公司、微软公司以及其他公司的发展，这一计划以失败告
终。可以说“事务先知”预见到了所有的事情，就是没有预见到市场竞争。
不能正确预测竞争者的反应是市场营销计划失败的一个主要原因。
然而有些人认为，美国人的最大问题就是缺乏长远观点，美国管理人员
思考问题时过于短视。难道排除掉长远计划就会使事情更糟吗？
从表面上看这些忧虑是现实的。但更重要的是，要弄清这里的长期与短
期都意味着什么。大多数美国公司中存在的问题都与短视的营销思维方式无
关。问题出在短视的财务观念上。
绝大多数公司都依赖于季度报表掌握经营情况。问题正出在这里。公司
既生在这些数字上，也灭在这些数字上。国际电话电报公司知名的哈罗德·吉
宁最近成为应用这一方式的最好典型。他亲自上阵，大力督促其管理人员不
断地增加盈利，其结果是建造了一座终将倒塌的纸房子。今天的国际电话电
报公司只是以前的一个空壳。为什么呢？良好的会计，糟糕的市场营销。
在只重视数字，不重视牌子的财务人员接管大权之前，通用汽车公司曾
经营良好。这些财务管理人员上台