按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
呀醇庸こВ佣欢瘸晌虻诙蠓呀瓷蹋ㄋ醴呀闯隹诹空嫉饺蛎骋锥畹�17 ％。同时，这一产业的发展还一时解决了新疆10 万农户的就业问题。
沈阳合金原本是一家镍合金专业制造企业，每年有4000 多万元的销售收入、600 万元的利润，是个小富即安的公司。德隆进入后，连续收购了江苏、上海、陕西等地的多家电动工具制造企业，使之成为全国最大的专业生产商和出口商。到2000 年，合金投资（1999 年12 月，沈阳合金股份有限公司更名为沈阳合金投资股份有限公司）的总资产由1．33 亿元增加到13．98 亿元，增长了10 倍，主营业务收入增加到8．44 亿元，增长了15 倍多。在德隆对电动工具业进行整合之前，中国的产量已占全球的70％ ，但销售收入却只占10％ ，利润占有率还不到1％ ；而整合之后，谈判能力和出口效益都有明显提高。
德隆对湘火炬的改造是唐式整合理念的经典之作。之前，这家企业只生产“火花塞”单一品种。为此，唐万新提出了“大汽配”战略。他先是收购了美国最大刹车系统进口商MAT 公司及其9 家在华合资企业75 ％的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场的一定份额；然后控股陕西一家汽车齿轮企业，成为该专业的国内龙头企业；紧接着湘火炬接连发布公告，与东风汽车（行情论坛）、陕汽集团、重汽集团等发生各种重组、合资行动。到2004 年，湘火炬拥有50 多家子公司，成为中国齿轮、火花塞、军用越野车3 个行业的最大规模企业，同时还是空调压缩机第二大生产厂家、汽车刹车系统的最大出口商等等。
在德隆史上，“三驾马车”的产业整合一直被津津乐道。唐万新对此自视极高，认为这是“天下一等一”的企业战略。一些经济学家也颇为赞赏，与唐氏兄弟有过密切交往的钟朋荣就认为，“到目前为止，中国的民营企业家还很少有人能做到他们这样的高度”。
客观而言，德隆的整合之功实不可没。“三驾马车”都是传统意义上的国有企业，产业老化，管理落后，仅仅靠上市筹得一笔钱来苟延残喘。唐万新不仅在产业上将之全面重组，还花钱聘请麦肯锡、科尔尼等国际专业顾问公司为企业在职业经理人成长、战略设计、管理改革等方面提供咨询，将它们从“连一张准确的财务报表都收不上来、有想法而没有章法的企业”， 转型成管理规范、朝气蓬勃的现代公司。日后，德隆因财务危机轰然倒塌，“老三股”却因为产业结构清晰、效益良好而仍然受到资本界及实业界的青睐，这也从一个侧面验证了德隆的整合并非败笔。
而从另外的角度来观察，整合的绩效显然有被夸大和利用的嫌疑。“三驾马车”所处的行业—— 番茄酱、电动工具、汽车零配件—— 均不是成长性很好、具有强大延伸和辐射能力的领域。因此，即使整合做到极致，也很难在中短期内实现可观的利润和达到很大的产业规模。在效益最好的年份，3 家上市公司的净利润分别为5100 万元（新疆屯河，2002 年）、1．02084 亿元（湘火炬，2002 年）、7000 万元（合金投资，2003 年），总计不过2．4 亿元，远远算不上是“效益奇迹”。德隆在整合的过程中，不断在资本市场上发布让人眼花缭乱的并购公告，事实上只不过是其抬高股价的炒作手段。
还有一个连唐万新也始料未及的事实是，由于“三驾马车”所能贡献的利润有限，而且均处在不能够产生大量现金流的行业—— 一个更重要的现实是，德隆始终无法靠良好绩效在股市上获得增发的资格。所以，实业整合出现的绩效并不能支持金融扩张所需要的资金流量。而到后期，为了支撑庞大而高息的融资平台，唐万新反而被迫从实业公司中抽取资金向金融板块输血。根据有关的数据统计，这一部分的资金输送总计超过40 亿元。所以，其所谓的“产融整合、双轮驱动”效应一直停留在理论层面，从来就没有真正实现过。
第一庄家：股不在优，有“德”则名
1998 年，德隆出资1000 万美元购进明斯克号航空母舰。它是苏联太平洋舰队已退役的旗舰。唐万新把它停泊在深圳大鹏湾的沙头角，建成了世界上第一座以航空母舰为主体的主题公园。这条新闻轰动一时，也是从此开始，德隆以“中国民营企业的航母”自居，而在资本市场上，它也被形容成一艘“不沉的航空母舰”。
在中国股市，“航母”德隆是以“天下第一庄”的形象而被定格和传诵的。
从1996 年起，德隆旗下的“三驾马车”就撒开双蹄，在中国股市上一路狂奔，创下让千万股民瞠目结舌的飙升纪录。到2001 年3 月，人们看到的事实是：湘火炬经过3 次转配股，1 股变成4．7 股，经复权后计算，每股股价从7．6 元涨到85 元，涨幅1100 ％；合金投资经过4 次转配股，复权后的股价从每股12 元涨到186 元，涨幅1500 ％；新疆屯河也经数次送配股，复权后的股价为每股127 元，涨幅1100 ％。
一个庄家控制的3 只股票，5 年之内全数狂涨10 倍以上，举国顾盼，再无一人，德隆的“天下第一庄”名号实在是名副其实。在相当长的时间里，“股不在优，有‘德’则名；价不畏高，有‘隆’就灵”，几乎成了中国股民想要赚钱的不二法门。
德隆的坐庄技巧其实非常简单，它旗下的“老三股”和“新三股”①均被全盘控制，其中4 家的股权比例都超过30 ％，所以，唐万新自称为“集中长期持有的控制性庄家”。他通过不断地释放利好消息和运用整合重组理念，将股价一步一步地抬高，然后从中倒货牟利。根据精通财务分析的香港科技大学郎咸平教授的计算，到2001 年3 月，德隆庄家从这种坐庄活动中总计获利52 亿元。其中，湘火炬从1997 年起换手率达到440 ％，按庄家持仓成本为18 元计算，账面获利19 亿元；合金投资从1997 年起换手率为400 ％，按庄家进入时的每股12 元股价计算，账面赢利同样为19 亿元；德隆进入新疆屯河是1996 年，换手率同样高达400 ％，按每股20 元的建仓成本来计算，账面赢利为14 亿元。
2004 年12 月，已经被软禁的唐万新给国务院领导写了一封长信，其中对自己的坐庄行为供认不讳。他仅举金新信托一例说：“一口气用了3 年多时间，将一个坏账资产近4 亿元、年亏损几千万元的信托发展成一个资产上百亿元、利润近亿元的大信托，至2000 年，累计为客户赚取了30 多亿元的利润。”
还有一个事实是，德隆建仓坐庄，用的资金大多是银行借贷及高息私募来的资金，因此形成了一个庞大的共犯结构，其获利集团之所得远远超出德隆自己的利润。据多年跟踪观察德隆的新疆学者唐立久在《解构德隆》一书中所披露的，“整个过程中，相关的金融企业为客户赚取了近150 亿元利润”。
由此可见，唐万新以“善庄”自诩，自认为做到了企业、机构和股民的三赢，而实际上，却是以非常强悍和无视现行监管法规的手段，从股民口袋里攫取了超过百亿元的金钱。2001 年前后，中国证券市场的个人投资者人数在3000 万人左右。也就是说，唐万新从每个人的口袋里起码拿走了500 元钱。
他在这方面取得的骄人战果远远高于在产业整合上的业绩。产融整合：这是个真实的谎言在德隆崩塌之后，唐万新对检调人员说：“2001 年之后，我每天的工作就是在处理危机。”
一般中小庄家，通过建仓—拉抬—出货的流程，抢到一笔钱后就落袋为安，溜之大吉。而唐万新显然不屑于做这样的“窃股大盗”，他的商业梦想是实践那个乌托邦般的“以资本运作为纽带，以产融整合为核心”的整合理论，打造出一个中国式的企业航母。在1998 年的一次集团战略会议上，唐万新给德隆制定的目标就是，“成为一家世界性的大公司，进入全球500 强”。
要进入世界500 强，显然不可能套现就走人。所以，德隆在多年的坐庄经历中，尽管不断地换手倒货，拉抬股价，但是却始终保持了对旗下企业的高控股率，有些公司的控股比例竟还有所提高。这种坐庄做法的危险性可想而知，表面上市值规模越来越大，背后则是德隆为了维持高股价必须不断地为之输血，其行为无异于自残。