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经退休，就可以按低得多的税率来付税。这项计划被很大一部分可以享受这种计划的人所选用——这表明许多职工是愿意把现金收入和福利作为一种统一的收入来源来加以安排的。
同时，还可使职工在其家庭生活的某些阶段从其福利费中取出一部分增加到他的现金工资中去。这可能会受到工会的坚决反对，因为这会造成工会最害怕的情况：同工不同酬（但总的实际收入，即现金工资加上福利费，当然是相同的）。可是，这种方法却是有意义的，特别是当同一职工在早年，即没有沉重的家庭负担时把一部分现金工资节省下来投入到福利费中去，那就更有意义了。
四、福利费的管理应该尽可能地由工作团体来承担。
养老金基金的投资需要高度的专业技术。经营职工住房抵押银行也需要高度的专业技术。但工作团体应该参与其事，即使只是为了学习，也应该参与。至于福利计划的设计和劳动力中各个集团对福利的选择，则主要应由工作团体来负责。因为，没有其他人更了解其真正的需要，更能使劳动力确信必须做出选择以及能做出的选择代表着各种抉择的最好平衡。
全世界的职工在收入增加时有两种最优先的选择。
一种是宁愿多有些余暇时间而不要更多的金钱。现代经济中生产率的增加有多大一部分是用于增加余暇时间而不是增加现金收入，那是很难计算出来的。但各级职工（除了最高层）显然认为余暇是一种主要的福利。
第二种优先选择就是福利。这是一种合乎情理的选择。退休养老金和人寿保险、医疗保健、住房和教育，都是在集体的基础上才能最好地获得的一些价值，即在个人得到保障而其风险和成本则由机率分配的基础上来获得。基本的经济需要愈是得到了满足，则这些福利就愈显得有价值。
可以预料，福利将继续成为职工的一种主要要求和主要的必需。因此，在一种经济的人工成本中，福利所占的比重将更大而不是更小。同时，福利也将日益成为资本基金补充的一个渠道。所以，管理当局义不容辞地要承担起职工福利的责任。像西方的管理当局那样把福利看成只是一种小额优惠，或是像日本的管理当局那样把福利看成只是一种慈善赏赐，都已经不恰当了。
第二十三章人是我们最大的资产”
权力和职权的混淆——分权化的经验——对管理当局的要求——对人员的领导——传统的方法——福利家长制——克虏伯公司的例子——人事管理——作为一种成本和一种威胁的人员——“我们最大的资产是人员”——人员管理的实践——把人员看成是一种资源——人员安置——人员的领导
在本篇前面各章中讨论的各点都是人们早已知道的。这些实际上已被许多公司所实行，虽然可能只是零星地而不是系统地被实施。无论哪里，只要实行了这些方法，机构就会更强有力、更成功，管理更有力。
各处的管理当局在了解到或谈到这些方法时，都是表示赞同的，但却很少付之实行。只是到了现在，当工作、工作团体和做工作等方面发生了巨大的变化，使得胡萝卜和大棒两者都要变成无效时，管理当局才愿意不只是口头上谈谈，而真想做点改进。
对于像蔡斯公司或国际商用机器公司这样的一些受到尊重而成功的显著例子，为什么人们却加以抵制而不愿学习呢？
管理人员不愿面对使职工取得成就这一问题的第一个原因、而且从许多方面来讲是一个主要的原因是，在管理思想上把权力和职权混淆起来了。管理人员反对职工（不论是工厂现场的体力工人或有知识的专业人员）承担起责任，认为那就是放弃了管理人员的职权。他们认为“交出权力”就是减少了职权。
很难讲日本企业的管理当局放弃了职权。他们比西方企业的管理当局更有职权。也不能讲国际商用机器公司的管理当局放弃了职权。事实上，“自由派人士”多年来对国际商用机器公司的主要批评就是它实际上是一个暴君。而蔡斯公司也决不是放任自流的，而是有着严格纪律的。
权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。
美国的管理当局有时还要行使“管理特权”，特别是用来反对工会的要求。运用这种词句简直糟透了。特权指的是一种等级特有的权力。管理当局无权享有这种特权。管理当局的存在是为了完成一种职能。其任务是使委托给他的资源富于生产性的运用。一种特权从来不以责任或贡献为依据——从这个词的本意来讲，它是用来表明“神授权利”。但是，即使最专权的管理当局也不能宣称自己有神授权利。管理当局只有在它进行工作时才有职权。
行使管理特权就破坏了管理的职权。对组织成员承担责任的要求加以拒绝的管理当局实际上丧失了必要的职权，特别是对工会和政府的职权。
把权力和职权混淆起来的决不只是工商企业的管理人员。事实上，工商企业的管理人员一般较公共服务机构的管理人员更愿意进行使劳动力取得成就的工作。政府机构和医院更不愿意使他们的职工承担起责任来，更依赖于特权而不是依靠相应于责任的职权。其结果是，他们实际上丧失了真正的和必需的职权，更多地受到各种束缚和限制，更难于调动他们组织中的人力资源。
分权化的经验
管理当局由于把职权和权力混淆起来而使自己和自己的组织受到损害，已不是第一次了。数十年以前，在组织结构方面也普遍地存在着这样一种混乱。
在四十年代和五十年代，有相当多的人反对分权化。有许多人担心，分权化会削弱高层管理甚至导致“高层管理放弃职权”。
现在，各个地方的管理人员都知道了，分权化加强了高层管理。分权化使得高层管理更有效并更能从事它自己的工作，使得高层管理有更大的职权（关于这点，见第四十六章）。
同样的，日本企业的管理人员、国际商用机器公司或更早一些的蔡斯公司，都了解到，使职工有成就能加强管理当局的职权。因为它能使管理当局集中精力于它必须进行的工作而摆脱那些它不必进行的、或进行得不好的、或会使它花费过多时间的工作，从而能使管理当局更有效1。
分权化就是职工负起责任来、工作团体负起责任来、工作集体实行自治。实行分权化的并不是企业的经营，而是工作的管理。但其原理是相同的。正像在管理热潮时期分权化是一种主要推动力一样，在未来的管理取得成就的时期，使职工承担责任也将是一个中心的问题。
必须使从上到下的劳动力都承担起责任来，尤其是为了扭转管理职权受到侵蚀的情况。那种情况已威胁到管理当局和我们的各种机构发挥作用。单有胡萝卜和大棒已经不够了。但并没有真正能代替它们的东西。其结果是造成了一种职权上的真空。这种情况在工商企业、政府机构和其它服务机构内的知识工作者特别突出。其征兆就是玩世不恭——对职权来说，它比反抗更为危险。能够抵消这种玩世不恭态度并恢复管理当局的职权的唯一途径就是要求劳动力中的每一成员承担起责任来。
对管理当局的要求
高层管理在二十年以前反对分权化的第二个原因是，他们担心职工会对他们提出更高的要求。管理人员反对职工和工作集体承担责任，也是由于这个原因。
负责认真的劳动力的确会对管理人员提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作——作为管理人员而不是作为心理学家或心理治疗学家来胜任工作。它要求管理人员认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果职工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、工作团体和工作集体的事务承担起责任来。他必须能肯定自己的上司了解他自己的任务和工作。他必须肯定他的上司能为职工提供从事生产性工作所必需的工具和职工指挥和控制自己所必需的信息。
再没有比一个马虎的上司能更快地扑灭职工的士气的了。人们期望并要求管理人员能使他们做恰当的工作