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一家美国公司制造的是重型推土设备所用的润滑剂，如公路建筑中所用的。其产品的质量已久负盛誉。但是，当它同那些大型石油公司竞争时，只能占很小的一个市场份额。于是它就提出了“顾客考虑的价值是什么？”这个问题。其答案是：“使非常昂贵的机器维持运转而不出故障。”一小时的停工所花的钱可能抵得上建筑公司在润滑剂上一年所花的钱。建筑公司通常有一个完工限期，如果超过了限期就有被罚款的危险。由于悟出了这个似乎很明显的道理，润滑剂制造公司不再出售润滑剂，而是提出，如果由于润滑剂的问题而停工的话，它将向重型推土设备的所有者支付全部损失。其唯一条件是建筑公司采用并遵守润滑剂制造公司的服务代表所设计的维修程序，而这个服务代表订购的当然是本公司的润滑剂。这个公司以前不得不把其产品的价格定得比大石油公司的价格低。而现在，没有顾客甚至会问一下： “你们的润滑剂是什么价钱？”
在顾客方面，顾客对他所接受的服务的价值概念又是怎样呢？例如，目前的美国家庭主妇在购买家用设备时，无疑在很大程度上是以她或她的邻居和朋友购买的同一牌子的其它家用设备所得到的服务为依据的。买主的决策中的主要决定因素是：当发生故障时她能获得服务的速度、服务的质量及其代价。
一个公司的不同的顾客考虑的价值是什么这个问题是如此的复杂，以致它只能由顾客自己来回答。企业的管理当局甚至不应该试图去猜测这些答案——始终应该是对顾客进行系统的调查，以便求得这些答案。
本书所讲的市场推销方法本身并不会导出有关企业的宗旨和使命的定义。对许多企业来说，这种方法提出的问题比它解答的问题还要多，尤其是对于那些以共同的工艺技术而不是以共同的市场为统一的基本核心的那些企业（见第五十七章），如化学公司和商业银行。同样的，钢铁公司和炼铝公司这样一些加工企业则在确定其企业时需要有一个以上的市场的定义。它们的产品必然会进入各式各样的市场，为无数的顾客服务，并且必须满足各种不同的价值概念和价值期望。
但是，即使是这样一些企业，在它们试图提出“我们的企业是什么？”这一问题以前，应该先问一下：“谁是我们的顾客？顾客在哪里？顾客考虑的价值是什么？”一个企业——在这点上，以及任何一个机构——是由它的贡献所决定的；任何其它事物都是努力而不是结果。顾客所支付的才是收益，其它都是成本。从外部即从市场的观点来考察企业的方法只是一个步骤。但这个步骤必须先于所有其它的步骤。只有这个步骤才能对各种意见有所了解，并代替各种意见而成为绝大多数基本决策的基础。而这些基本决策是每一个管理当局都必须做出的。
什么时候提出“我们的企业是什么？”
绝大多数企业，如果它们要提出“我们的企业是什么？”这一问题的话，就要在公司处于困境的时候提出这一问题。当然，到那时它必须提出来。而且，到那时提出这个问题，的确可能产生神奇的效果，甚至可能扭转那看来似乎难于挽回的下降趋势——正如维尔在贝尔电话公司的工作以及地毯工业从长期的下降趋势中得到扭转等例子所显示的。
通用汽车公司的成功也是由于公司处于一片混乱时提出了“我们的企业是什么？”这一问题。当1920年艾尔弗雷德·P·斯隆成为通用汽车公司的总经理时，该公司正处于严重困境之中，几乎难以继续维持下去。斯隆对通用汽车公司的宗旨和使命所下的定义以及由此定义出发所制定的战略和机构，使得通用汽车公司在三年或更短的时间在汽车市场中处于领先地位并获得了很高的利润2。
可是，等到一个企业——或一种行业——陷于困境才提出这一问题，正好像玩俄国轮盘赌—样，是一种不负责任的管理。应该在一个企业的初创时期就提出这一问题。对于一个有发展雄心的企业，尤其是这样。这样的企业最好从一种明确的兴建企业的概念出发。
一个成功的例子是华尔街的一些证券公司在六十年代中成为美国证券市场的领头者。唐纳森—勒夫金—詹瑞特公司（唐勒詹公司）是由三位刚从商业院校出来的年青人建立的一家公司。他们除了有一套想法以外，可说一无所有。但是，这家公司在五、六年之间上升到华尔街各大证券公司中的第七位。唐勒詹公司接着成为华尔街各大证券公司中把其股票售给公众的第一家，从而开始了早就应该实行的把纽约证券交易所从一个私人俱乐部变为服务机构的变革过程。它是就华尔街扩大其资本基础的需要做出努力的第一家公司，而这种需要早在三十年以前就有明智人士提出来了。唐勒詹公司的创办人说：“我们的企业为那些新‘资本家’、养老基金和互助基金这一类机构投资者提供财务服务、财务建议和财务管理。”事后回想，这种定义是显而易见的：正确的答案永远是这样。到1960年已经很明显，这些新的机构投资者正在迅速成为美国资本市场上的主要力量，并成为把个人积蓄导向资本市场的主要渠道。但是，当作出这种答案时，这个答案同华尔街其它公司所了解的任何事情都处于对立地位。
一个决定从事个体经营的人可能并不需要提出“我的企业是什么？”这个问题。例如，他可能在自己的停车房中调配出一种清洁剂并着手挨户去推销这种清洁剂。他所需要知道的只是他的清洁剂去污能力很强。但是，当他的产品销路好并不得不雇佣别人来帮他调配和出售清洁剂时，当他必须决定是直接销售还是通过零售店（百货公司、超级市场、五金店或同时通过这三者）销售以及是否需要增加什么产品时——他就必须提出并回答“我的企业是什么？”这个问题。否则，即使他的产品再好，也很快会回到自己磨破鞋子挨户推销的境况中去。
认真地提出“我们的企业是什么？”这个问题的时间绝大多数是当公司正在取得成功时。西尔士—罗贝克公司的伟大力量正在于此。英国的马克斯—期宾塞公司取得成功的秘密之一也在于此（见下一章）。而目前美国的大中学校陷于危机的一个主要原因就是没有了解这一点。
成功总是使得导致成功的行为成为过时的行为。成功总要造成一些新的实际情况，首先是造成一些它自己的、不同的问题。只有在童话故事的结尾才是“从今以后，他仍永远幸福地生活下去。”
对于—个成功企业的管理当局来说，提出“我们的企业是什么？”这个问题是不容易的。在那个时候，企业中的每—个人都认为其答案是显而易见和不值得去讨论。对已经取得的成功进行争论和捣乱，从来都是不得人心的。
古希腊人都知道，对成功的自满，惩罚将是严厉的。当公司取得成功时而不提出“我们的企业是什么？”这一问题的管理当局，事实上是自满、傲慢、懒惰。成功不久既将转化为失败。
二十年代最成功的两个美国产业部门是无烟煤矿业和铁路业。两者都认为上帝给予了他们不可动摇的永久垄断权。两者都认为他们企业的定义是这样的显而易见，根本用不着去考虑这一问题，当然更用不着去采取行动了。如果这两种产业的管理当局不是把成功看成是理所当然的，他们就不会从其领导地位上垮下来——而无烟煤矿业则已完全被人遗忘了。
最重要的是：当一个公司的管理当局实现了公司的目标时，它应该经常认真地提出“我们的企业是什么？”这个问题。这需要严于律己并有责任心。否则，就会走向衰落。
“我们的企业将会成为什么样子？”
对“我们的企业是什么？”这—问题。即使是最成功的答案，迟早也将成为过时的。
西奥多·维尔的答案几乎维持了三分之二个世纪。但是，到六十年代后期，已经很明显，他那答案已经不合适了，电话系统已经不象维尔的时代那样有一种天然垄断权了。其它的电传信息交流方法正在迅速出现。到六十年代末期，有关电话是传递有声信息的工具这一定义显然也不合适了。这是因为，一方面，通过电话线传递资料正在迅速发展，另一方面，已日益可能伴同声音一起传递形象。维尔为贝尔电话系统所下的简明而出色的定义需要重新加以检验。
艾尔弗