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自己的弱小之间的差距，在经济上、尤其是心理上最需要安全和白信。但是，为了使多国公司实现其使命，就要求其高层管理进行高水平的创新工作。
第六十章 对企业成长进行管理
国际商用机器公司的“近于失败”——福特公司，西门士公司，美国电话电报公司，西尔士—罗贝克公司——“自我意识的危机”——企业成长为什么不是自动实现的——是否必须成长？——五十年代和六十年代的成长热——关于“成长的公司”和“成长的行业”的神话——零成长的动乱——公共服务机构中的成长——成长是企业的一种最低需要——为成长做准备——高级管理阶层是控制性的因素——为关键活动配备人员——必须进行变革的征候——最高层人物的个人决定——以及他的责任
企业成长并不是自动实现的，并不是随着企业的成功而必然出现的。当然，企业成长必须要在恰当的时机把恰当的产品或服务投入恰当的市场。但是，那是企业成长的必要条件、前提条件，而不是企业成长本身。
象企业这样的社会机构的成长，正像生物机体的成长一样，有着许多的压力和张力。这是不连续性。一个企业在达到某一阶段以后，必须改变自己。而在那一阶段，企业通常有一种自我意识的危机，即心理学家在分析一个人由青年期转入成人期时所讲的那种危机。正如人类一样，最能干、最出色、干劲最大的企业所遭受的自我意识的危机最为严重。
最好的例子就是国际商用机器公司“近于失败”的事例。
国际商用机械公司的“近于失败”
回顾起来，国际商用机器公司从1950年左右年销售颇为一亿美元的中等企业成长为七十年代初期年销售额达八十亿美元的电子计算机行业中的巨人，似乎是一帆风顺的，没有碰到什么困难，而且是命该如此的。事实上，它经过了一次严重的自我意识的危机。它几乎失去了进入电子计算机行业的机会。它只是在经过了一次“宫廷政变”，推翻下公司的创建人、总经理、“数据处理”的长期预言家托马斯·沃森爵士的统治以后，才得以成长。
但是，如果说有任何公司应该能够顺利而没有波折地成长的话，那就是国际商用机器公司。在美国的企业史中，没有其它公司象它那样地为成长作了仔细的推备、训练并以成长为方向。而且，它从一开始谈准备在数据处理方面成长。
托马斯·沃森爵士是在第一次世界大战以前开始这项工作的。他当时买进了穿孔卡的专利，以后又加上了记时钟的专利。但是，把这些专利转化为一个企业，却是极为缓慢而痛苦的。在第二次世界大战开始时，国际商用机器公司还是一个挣扎中的小企业，在企业设备领域中占有一个很小的地盘。
但是，即使在国际商用机器公司占有这个小地盘以前很久，沃森就着手推备公司的成长，而且要成长为一个大的、非常大的企业。他为公司取了一个很响亮的名字，国际商用机器公司，而它当时既不是国际的，也不是真正从事商用机器的生产。早在任何其它美国公司想到以前，甚至在艾德里安诺·奥利维梯以前，国际商用机器公司就设计出一种特殊的标记印在其产品、出版物和公司内外的通讯上，以此来创造出公司的形象。奥利维梯在意大利北部继承了一家小的打字机公司，也采用了同样的方法。沃森提出了“思考”这个口号，并把成千上万印有“思考”这个口号的标签和招贴纸分发给职工和顾客。
沃森很早就培训出一批人。这批人以骨干自许，并准备管理一个大得多的企业。正如在第二十章中已讲过的，他坚持认为，他的职工要为自己的工作负责，并因而训练出了一整批自豪而能干的人员。这批人员将成为该公司以后建立一支大得多的职工队伍的骨干。
尤其重要的是，沃森训练、训练又训练。所有的职工都必须在工作岗位上继续学习。而那些被认为“代表国际商用机器公司业务”的人——即销售员、服务人员、销售经理，则继续训练就是他们的生活方式。
尤其是地区销售经理，是被培训为高级经理人员的人。这些人都没有接受过技术教育或做过技术工作。但是，当公司在五十年代和六十年代从机械用具、穿孔卡分类机（它在许多情况下还是手工操作的，或至多只是应用了最简单的电力马达）转为先进的电子设备时，正是这些在技术上没有受过教育的人成为建立一个在世界上占领先地位的电子计算机公司的管理当局。他们是在继续训练中长大的，已学会了去学习。进入七十年代时，国际商用机器公司的高层管理主要由以前的穿孔卡地区经理所组成。
沃森早就看出国际商用机器公司的未来在于从事他可能是最早称之为数据处理的业务。他一直坚信，总有一天，繁琐的处理大量数据的工作可以由一部机器迅速、可靠而成本低廉地来进行。
因此，沃森立即看出，电子计算机的市场在工商业界；而当时其他人都没有看出这一点。他看出，电子计算机企业的关键不在于技术，而在于市场推销。他看出，重要的不在于电子计算机可以做些什么，而在于用户可以从它得到些什么。国际商用机器公司之所以能在电于计算机领域中上升到占统治地位，主要就是由于这个基本认识，而这是托马斯·沃森爵士的见识。
沃森无疑是一个独裁者。他曾受到严厉的批评，说他要求企业遵从他的意志、实行严格的家长制统治，以及他有狭隘的偏见。但是，以后的事实表明，他并没有压制、更没有破坏他那企业中管理人员的主动性。尽管他有一些缺点（而且缺点很严重）。但他早就清楚地看出了目标，并能仔细地考虑所需要的是些什么政策、什么基本态度、什么战略。
但是，托马斯·沃森爵士却几乎破坏了他所等待的、为之而工作和创造的机会。当电子计算机终于出现并使得沃森的梦想能够实现时，他却突然不想使企业成长了。他犹豫不决。他害怕做任何有损于公司的穿孔卡业务的事。而电子计算机自然威胁着——或似乎威胁着——整个穿孔卡业务。他开始阻挠任何可能代替已有的或潜在的穿孔卡设备的制造发展和销售努力。而这当然就意味着阻挠全部的电子计算机发展和电于计算机销售。他过去曾过分地为他的重要人员、特别是地区销售经理这支骨干队伍而自豪。现在，他却突然感到他们之中还没有一个人为担任更大或不同的职务“作好准备”。
尤其严重的是，他拒绝改变他自己的行为。他不想做一个大企业的总经理，而决心继续做一个小企业的所有主。他不愿让任何人；包括他自己的两个儿子承担任何他们自己的责任或做出任何决策。对于任何足以稍微损及他对公司各个方面事务的直接控制的事或使他难于详细了解每件事情进展情况的事，他都反对。他坚决而顽固地把他的公司看成是他的“孩子”和他自己个性的延伸。
按其它公司的经验来看，如果沃森再继续担任国际商用机器公司的首脑一段时期，就会毁灭了公司成长的机会。即使再延迟几年，也会造成致命的损失。到了那个时候，即五十年代初期，第一批重要的顾客就会购买电子计算机并确定谁是领先的电子计算机公司；必须在最初的模型的基础上做出重大的新的技术发展。而沃森的国际商用机器公司原来对电子计算机技术一无所知——直到三十年代后期才启用第一个工程师，而且是为了生产工程，不是为了设计。考虑到这种情况，如果不早作准备，它很难直接跃进到五十年代早期的“第二代”电子计算机。“第二代”电子计算机用晶体管代替了电子管、电子开关代替了机械传动。如果让沃森继续留在职位上几年，国际商用机器公司至多只能成为电子计算机行业中的“平庸之辈”——甚至可能连这也做不到。它肯定不会成为数据处理业中的领先者，而沃森却正是为他的公司成为这样一个领先者而一直在做准备的。
但是，似乎是天意进行了干预，采取了美国司法部反托拉斯局这样一种极不可能的形式。正当穿孔卡日益丧失其重要性的时候，反托拉斯局对国际商用机器公司提出诉讼，认为它垄断了穿孔卡市场。沃森所最害怕的就是反托拉斯诉讼。当本世纪初叶他还是一个年青人的时候，一件反托拉斯诉讼案几乎毁灭了他。当时他在国民收银机