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高层管理的配合
一个高层管理要有效地进行工作就必须满足一些严格的条件。它不是一种简单的结构。它不会由于其成员互相喜欢对方而顺利工作。事实上，其成员互相喜欢或不喜欢对方，与是否能顺利工作无关。一个高层管理，无论其成员之间的个人关系如何，都必须能发挥高层管理的作用。
一、谁在某一领域中负主要的责任，就应实际上有最后决定权。要使一个高层管理发挥作用，就进一步要求不能容许下级就班子中一个成员的决定向另一个成员去申诉。每一个成员必须以高层管理的全部权威来发言。
如果背离了这个原则并容许向高层管理中的一个成员去申诉另一个成员，那就会导致玩弄权术。它将破坏整个高层管理集团的威信。
二、任何成员不应该对不是由他主要负责的事务做出决定。如果这类事务提到了他那里，他应该把这事转到对之负主要责任的同事那里去。实际上，高层管理的成员最好明智地提醒自己，对于不是由自己主要负责的事务，不要公开发表什么意见。
艾尔弗雷德·P·斯隆无疑地是通用汽车公司的首脑，他在公司总管理机构中的精神权威是无与伦比的。但是，斯隆却一再地这样说：“我看你最好把这事同布朗先生或布雷德雷先生或威尔逊先生去商量一下”——这些人都是当时（四十年代后期）他在高层管理集团中的同事——“我对他们将如何决定很感兴趣。请你把他们的决定告诉我。”当来访者离开以后——来访者通常是公司中的高级经理人员——斯隆有时会拿起电话，镇静地请布朗先生到他的办公室来商量这件事。斯隆通常对事情有很明确的看法并为自己的看法积极辩护，但他约束自己从来不在高层集团以外发表不属于自己直接负责的事务的看法。
三、高层管理班子的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。在公众场合，即在高层管理的会议室之外，他们互相不应该讲对方的意见，互相不批评对方，互相不贬低对方，甚至最好互相不要赞扬对方。
使这条规则得到贯彻执行是班子领导者的责任——他最好是严格地贯彻执行，即使是“性情最急躁”（即最不守纪律）的人，作为高层管理的一个成员，也决不容许在公众场合对任何一个其他成员提出批评、不喜欢或表示看不起。
四、一个高层管理班子不是一个委员会，而是一个班子。一个班子需要一个班长。班长不是“老板”，而是领导者。
有几种方式来决定班长的作用。
杜邦公司的总经理传统上只有一票的投票权而主要依靠他精神上的威信来发挥领导作用。在新泽西标准石油公司，其董事长传统上连这点法定权力都没有。多年来，如果要表决的话，必须一致通过。艾尔弗雷德·P·斯隆在通用汽车公司中从法定权力上讲有超过其管理班子中同事们的权力，但他几乎从来没有用过这种权力。他总是在肯定自己已了解高层管理班子中每一位同事的观点，以及每一位同事已充分了解董事长和总经理的观点以后才做出决定。在其它一些高层管理班子中，班长有最后决定权，至少有否决权。但还有一些班子，班长的主要作用是指定班子中的一位成员，在某种特殊情况下，做出最后决定，然后由每一个人接受该决定。
但是，必须有一个班长。在危机极为严重时，他必须愿意而且能够——并且有法定权力——接管整个事务。当面临着共同灭亡的危险时，必须指挥统一。
五、高层管理的一个成员在其负责的领域中，应该做出决定。但某些决策应“保留”给班子本身来做。至少要同班子讨论以后再作决策。最好事先仔细考虑一下达些决策领域是什么或应该是什么。
确定“我们的企业是什么以及应该是什么”显然属于这种领域。放弃某些主要产品线或增加某些新的产品线，以及主要的资金分派也属于这种领域。属于这种决策的还有关键的人事决策。
关键的人事决策既不能靠鼓掌通过，也不能采取表决方式，而必须进行仔细的考虑、认真的讨论，并集中组织中各种人的经验。这种决策一船应由高层管理作为一个集团来考虑，即使以后由其中的一个成员实际做出决定，事先也应集体来讨论。
六、高层管理的任务要求在班子的各个成员中进行系统而密切的信息交流。之所以需要这样是由于存在着很多不同的高层管理的任务，而每一项任务对整个组织的前途都有着决定性的影响。这首先是由于高层管理的每一个成员应该在他分工的领域内有最大程度的自主权进行工作，而他要能做到这点，就必须尽最大的努力把自己领域内的情况充分地告知他的同事。
于二十年代和三十年代在很大程度上建立了通用电气公司的菲律浦·杨（Philip Young）和杰拉尔德·斯沃普（Gerald Swope）建立了一个极为有效的高层管理班子。斯沃普的总部设在希内特地，负责工程、生产和销售；杨则负责财务、政府关系、国际事务和公共责任。据传说，这两个人互相不喜欢对方而且很少交谈。但他们很注意互相通报他们所有的活动——在一个办公室中进行的各种事务，在一两天内就被另一个办公室知道了。通用电气公司中有一些老人认为，这种没有人情味但组织得很好的制度，比起第二次世界大战以来接替斯沃普和杨的经常开会和个人密切联系的高层管理班子工作得更好。
换句话说，尊重工作任务并明确了解任务是什么以及由谁负责，是一个有效的高层管理的基础。
如何为大脑提供养料
西门士在组织高层管理时最突出的创新是“执行秘书处”。这可能是他最重要的贡献。
人的大脑几乎吸收人体所有氧气和能量的一半。人的五官是直接为大脑工作而向它供给各种刺激的。可以说，人的身体首先就是为了给大脑提供养料并供给它各种刺激和能量而组织起来的。
人们不能期望一个社会躯体在性能方面能赶上一个生物有机体，更不能期望它在出色的灵活性、精确性和经济性方面能想上人的身体了。但人们还是可能设想，企业的“大脑”，其高层管理是否也需要有它自己的提供养料、刺激和信息的器官。
在全世界的绝大多数企业中，都存在着一种信息过多的现象。有着各种各样的报导、研究报告、赠送材料和会议简报等。其中绝大多数是送给作业管理阶层供他们应用的。一般企业中的参谋服务人员是为了支持作业人员而工作的。事实上，建立参谋部门的理论就规定其职务是给作业管理人员以支持、服务和教育。那么，由谁来给企业的大脑提供养料、为高层管理服务呢？
高层管理所得到的资料、信息、刺激，一般同作业管理人员所得到的相同。但是，高层管理有着特殊的任务和特殊的需要，因而它所需要的资料、信息、刺激不同于作业人员所需要的。因为高层管理所需要的大都是关于未来而不只是关于现在的，是关于整个企业的而不是关于企业的某些部分的。
由“我们的企业是什么？”和“我们的企业应该是什么？”的问题来看，目前的企业同从目前的目标、结构、工作安排、因而目前的信息所依据的面貌来看，有很大的不同。目前对未来的关键人员的选择标准，将同过去对目前的关键人员的选择标准也是不同的。
有一个简单而能说明问题的例子。那是一家制造电气装备的大公司。该公司传统上从事蒸汽涡轮生产，并长期处于领先地位。在第二次世界大战期间，它又投入喷气发动机的生产。这种产品在最初看来只是作为飞机的一种发动机，虽然事实上一只喷气发动机即一只气体涡轮正同一只蒸汽涡轮一样，可用于生产电力。以后，该公司又进入原子能领域。由于这三种发电设备各有不同的技术起源，而且在开始时又各有不同的市场，所以组成了三个独立的事业单位。但是，对顾客即发电公司来讲，这三种设备只不过是发电的三种不同手段。把其中任何两种组合起来，就可以形成一个完全的电力供应系统。但是，该制造公司现有的参谋服务人员却都没有看到达点，或未能看到这点。他们的职务毕竟在于为这三个事业部（蒸汽涡轮、喷气涡轮、原子能）的作业管理当局提供服务。经营这些事业部的人都把自己的产品看成是主要的发电设备并期望在�